2006直銷團隊收編年（案例篇）

案例一 領導者向左，追隨者向右

不是你不明白，而是這世界變化太快。

**世紀某知名體系的某團隊領導人最近很是郁悶。差不多兩個月整個團隊的業績一直大幅度下滑，每天都會接到全國各地的合作伙伴的抱怨，他們“喋喋不休”的說：“*獅的公司業績下降了40%，*新的情況也不妙，整體都縮水了一半，我們公司還沒進來，我們到底要撐到什么時候？”

事實上，在這個直銷寒冬的微妙關頭，很多人在抱怨，但主流是在觀望。更讓這位領導人郁悶的是，當2005年9月3日，直銷法出臺的第二天，當他抵達重慶江北機場，給當地的合作伙伴打電話時，令人納悶的是，所有的手機都關機，無一例外。

還有更郁悶的事情在后頭。結束重慶之旅之后，他來到擁有標桿團隊的山西，據說有幾千人的團隊轉作其他公司了。

這位領導人打電話與筆者交流，說他們下面的一些中層都一直覺得時局比較穩定，有時候還有點對所謂的大好形勢沾沾自喜，沒有傾聽到下屬比較低聘位直銷人員的心聲。

在筆者的記憶里，衡量團隊忠誠度一個標準是擁有共同的價值觀與共同的行為標準，比方說他們會推崇某些固定品牌的雜志，同時共同分享對某些固有觀念的取舍。

筆者甚至對這位領袖開玩笑：“從你下屬部門在我們雜志團購書籍的踴躍程度都能看出向心力與離合。因為曾經一段時間，我給你下屬部門打電話溝通分發資料雜志，結果全部含混其辭。我一直在揣度，是哪個環節出了問題？”

問題沒有想象中那樣嚴重，雖然轉作其他公司的人員沒有想象中成千上萬的數量，但畢竟是走了一些團隊的骨干。這位領導人總結了幾點團隊流失的原因：

一是國家宏觀大面的政策因素影響，國家直銷法規的出臺，對多層次與團隊計酬的禁止，做慣渠道與網絡的領袖們不再選擇堅守；

二是選擇海外公司的經銷商本是基于國內某老牌直銷公司的成長潛力受限，而看中海外公司在進入中國后期的巨大倍增空間。但目前海外公司受牌照發放的影響，經銷商的忠誠度嚴重降低。

三是領導人由于聘位的上升與業績的急速攀升，出現了一些驕傲自滿情緒，過分重視大局與組織規劃而不重視不同線路部門的團隊輔導，容易給下屬部門留下“講大道理喊空口號”的浮躁氣氛，引發一大批不認同的伙伴的分離。

他們的困惑也是一個時代的集體困惑。不光是**世紀出現這樣的情況，在四川成都，*獅的某高聘“三件套”得主，也有“卸甲歸田”的愿望。因為在直銷這個行業里，一個人的成功不是真正的成功，要帶領千軍萬馬走向成功才是真正的輝煌。

值得玩味的是，從**世紀這個團隊里跳槽的公司，沒有選擇其他級差制度的新公司，而是選擇了國內新開盤的雙軌制公司。

大家都知道，做慣級差制度的人，不太愿意選擇新開盤的雙軌制，雖然那錢來得快，但并不能持續長久。

作為系統與組織的領導者，當然希望充分發揮系統組織的威力，最大化的維系組織的完善與鞏固，但與領導者思路相悖的是，追隨者要選擇現實的利益最大化，他們眼中更關注的是今天，而非未來。

當自己團隊的部門被其他團隊收編后，留給領導者與追隨者的，不僅是滿懷的遺憾與惆悵，更兼“向左”與“向右”的價值對決。

作為系統與組織的領導者，當然希望充分發揮系統組織的威力，最大化的維系組織的完善與鞏固，但與領導者思路相悖的是，追隨者要選擇現實的利益最大化，他們眼中更關注的是今天，而非未來。

當自己團隊的部門被其他團隊收編后，留給領導者與追隨者的，不僅是滿懷的遺憾與惆悵，更兼“向左”與“向右”的價值對決。

案例二 集體的用腳投票

與案例一中描摹的該體系團隊的失敗原由相反的是，本案例中整個團隊的集體平移，實質是一場公司退步與經銷商前進的集體盛宴。經銷商本是松散的利益群體，但在共同的利益紐帶前完成前進，他們爭取合法利益的方式是走入并融合新的公司，用腳步實現集體的投票選擇。

半年前，重慶地區的全冠晶的市場聲勢正猛。

在全冠晶的公司網站上的“電視公告”中明確指出，山城重慶是全冠晶系列產品一個重要的銷售市場，為了配合廣大經銷商對這個市場的開發與拓展，經過公司的認真研究，決定繼上半年在重慶電視臺八套播出了一個月的廣告之后，再次在重慶電視臺傾力打造的十年之余的品牌欄目之一《巴渝人家》欄目播放歷時一個月的廣告。

2005年8月8日到2005年9月6日，重慶電視臺的經典欄目《巴渝人家》后每天六次的貼片播出。當時的經銷商是一片歡騰，公司的廣告是說服客戶的重要利器。

半年后，市場并非想象中如此的樂觀。網上曾經活躍的一支團隊，重慶全冠晶“隨風團隊”早已不見蹤跡，在記者撥打并聯系上前業務代表肖先生時，肖先生表示自己傳統生意特別繁忙，他曾經的上級老師陳曉蓉現在已經做到經銷商了。

和堅持者相對的是，案例中的主人公是一群“可愛”的老頭老太太。他們選擇時斬釘截鐵，他們舍棄時同樣斬釘截鐵。

他們曾經號稱全冠晶“重慶團隊”，但他們現在把所有的精力放在上海甘諾寶力公司的產品營銷上。

據稱，這支不大不小的團隊是整體完成團隊的平移，原有的團隊關系保持穩定。更值得驚異的是，在整個團隊的轉移過程中，沒有發生怨言與不滿，所有的人都轉移到上海甘諾寶力公司。

曾是全冠晶(上海)企業發展有限公司業務經理的艾明現在的名片是新西蘭安發國際、上海甘諾寶力公司的健康顧問。

記者和他們團隊的主要骨干在重慶高檔樓盤“珠江花園”有過長時間的交流。據艾明介紹，前不久他們還在成都進行了業務培訓，但因為處在直銷法規出臺的風口浪尖，他們要做規范的直銷人，所以都比較低調。培訓都是小范圍的朋友聚會，而學習也是老年人關注的健康保養。

這群“二次選擇”的老頭老太太都有著較高的文化素質。團隊中有退休的科協干部，也有曾經的工會與團委的紅旗手。

他們推崇科技因素與健康把握。以前的全冠晶是以真菌類的植物提取的保健品，強調真菌中的B-D葡聚糖等科學療效，但他們現在選擇的新西蘭安發國際上海甘諾寶力公司是一個專業研發和推廣藥用真菌、天然植物和海洋生物為主導的健康產業集團。拳頭主打產品甘諾寶力C+主攻腫瘤的治療。在他們的口碑中，甘諾寶力C+復合活性多糖比全冠晶的真菌類單糖的療效性還高。

他們并非不關注制度，偶爾提及的“雙軌”與“對碰”等制度性的因素，他們強調一點，以前怎樣做，現在也怎樣做。

艾明告訴筆者，新西蘭安發國際上海甘諾寶力公司的市場部門的主管經常來重慶宣講市場，都來了好多次了。團隊不僅穩定，而且是切切實實地向著國家政策的方向走的。

這一切的變動，是經銷商對公司制度的變化過于頻繁而導致整個團隊全部轉移，應該說，這一團隊變化是直銷商在尋找自己適應的發展環境的一種抉擇，既然公司的變化我們經銷商不能適應，那只能集體的用腳投票走向自己適應的公司了。

案例三 不是你不好，而是我不喜歡

古城西安，發生在如新幾支活躍的團隊之間的故事。

首先是一段發生在五個多月前，某團隊成員與領導人的對白。

“你們原來不是說*秀才的OPP講得沒有章法嗎？那別人還是做大了？目前在西安市場人家的團隊聲勢很猛，會場氛圍還是如此地好。”

“他是做得比較好，但他的講述方法能復制嗎？形成了超級影響力的團隊教程嗎？”

這支團隊的領導人仿佛不太推崇*秀才的演講方式。動不動就講“定位與選擇”“由點到線到面”，比喻人是“傻婆娘”與“瓜鄉黨”，通俗是通俗，可是一點書面提煉都沒有。

這位領導人在團隊里強調，作為一個高素質的直銷人，沒有規范的事業成長階段指南是不對的，新人首先要學習的是，如何講解一場高效與規范的OPP教程。

同時，這位領導人對自己團隊的進人原則有一個尺度要求。“能外資的外資優先，國內的知名企業的雇員第二，土老板能跟進的盡量跟進，在高爾夫球場接觸的人脈資源肯定不會差”。

愿景是優秀的，但下屬部門的執行會有偏差。推崇此項“原則”的極左派在進人之前先把人劃分成三六九等，給人貼標簽，外資白領堅決不找下崗女工。

這樣“畫地為牢”的偏差是有實例佐證的。此團隊中一位西安本土醫藥企業的人力資源主管，也是如新高級業務經理，在事業的起步階段，經常犯“算命運，當判官”的無效偏差。

當她成功地講解如新事業機會給一位下崗女工后，發現自己陷入了一個兩難的境地。一邊是這位女工的熱情與自己的取舍。女工沒有容貌與財力，但她有一顆認同的心，她說她自己先用不起產品，但可以分享給有經濟實力的朋友。

這位高級業務經理可以犯了愁。按照事業進階標準，首先也得產品自用，成為愛用者，才能向用戶分享對如新產品的真實感受呀。但這個下崗女工不管，她認定了這位如新高級業務經理是一位高素質的精英，她要跟優秀的人再一起才能優秀，于是白天跟著聽課，晚上又跟到高級業務經理家里去繼續分享。因為信任這位高級業務經理的人品，她甚至把自己家里面的私事跟領導交流了。因為自己的家庭本身不幸福，后來發展為天天到高級業務經理家里抱怨，用經理的話說是，把自己整得象一個婚姻管理專家，每天晚上聽這女人的傾訴，簡直沒辦法忍受。

這位經理咨詢上級領導人的結論是，放棄這樣的人，想減肥就不能跟胖子在一起。

最后的結局是，這位下崗女工找到了本城另一個如新公司的直銷團隊，在里面很快做出不凡的業績，只留給這位高級業務經理無限的遺憾。沒過多久，這位高級業務經理下屬的另一支團隊的骨干也選擇了離職，走之前扔下一句話：“不是你不好，而是我不喜歡”。

結合與分離，是因為價值觀的融合或者背逆。帶領自己下屬團隊轉向的這位直銷“中層干部”，也是記者熟悉的一位朋友。有著西部日報大眾媒體從業經歷的她，認為自己和自己的團隊都是貧寒出身，和所謂的精英沒有偏好的溝通，“不是說富人的錢不好賺，我們會關注一些弱勢群體，只要他們有改變的欲望，哪怕他們是農民！”

每個人都處于選擇與被選擇之間，直銷更是如此，這種直銷人的流動應該說是在直銷中非常普遍的一種現象，表面上來看說不出理由，實則還是價值觀的不同而導致分離，領導人應該非常注意融合下級的各種能力與特長，這樣才能真正打出漂亮的團隊組合拳。

案例四 搶線與“招安”的博弈

從成都到重慶來開拓市場的趙、程、楊三人萬萬沒想到自己會險入一場“搶線”的鬧劇中，雖然前期的對立爭執，中期引起公司的調查介入，但最后整個搶線事件以“不了了之”宣告結局。

作為與“原告”“被告”都熟識的記者，自然充當了“律師”的職責，有示公平起見，分別接洽“當事人”，還歷史真相于眾位讀者。

A方宣稱，被搶線的楊某，在網絡上認識一位“直銷串串”，這位跳蚤大哥雖然是北方人，但在重慶有近十年的生活經歷，已經游蕩過N多直銷公司，差不多重慶本土的主流團隊都“和”過一遍。

與經歷豐富相悖的是他的時運一直不佳，直銷一直沒做起來，只能靠收購打折直銷產品度日，七折買入，八折拋出，賺些跑路錢。

楊某將他推薦給自己的上屬程某與團隊領導人趙某。楊某在江湖中游蕩的結果是熟悉大量的直銷人、團隊與領袖，所以名單中有中途退出直銷行業的原經銷商，也有一直“拉攏”其發展的各大團隊領導人。因為其是各團隊的常客，經常會有領袖給他電話，刺探其他團隊的動態，無意中在各大團隊也十分“吃得開”。

這位跳蚤大哥的名言是“別人給你打電話是看得起你，我從來不拒絕機會”。

跳蚤大哥在于趙、程、楊三人的溝通中感覺非常良好，當天辦單加入，后來成功推薦一批朋友辦單。

一個月后，楊某發現其業績直線下滑，后知道跳蚤大哥選擇超越他們的捷徑，直接跳線高聘領袖的橫排，更為出格的事在于，在專賣店里進行的集體產品分享會與會后會的溝通上，跳蚤大哥更是搶了高聘領袖原直接橫排的客戶資源。

“青出于藍而勝于藍呀，真是復制的力量，”程某忿忿不平。在正當途徑反應無效的情況下。程某與楊某聯合寫了投訴信，遞交“健康”公司Lee總秘書。

B方宣稱，跳蚤大哥與高聘領導人相見恨晚，聲稱為其領袖魅力所折服，并在其成功協助下溝通進大量雙軌制的團隊。

雖然與重慶團隊最高領導人見面僅僅一月之余，但她為了自己的伙伴溝通，專門從北方石家莊趕到重慶專賣店協助，較之這位高聘領袖輔佐的盡心盡力，自己的直接推薦人一直抱怨退縮，甚至中途有退出的念頭，這樣的推薦人怎樣能借力使力，幫助別人，成就自己？在不想放棄這份事業，認同公司的未來成長空間，同時也需要高素質領導人幫助的時候，這是不道德，但是最明智的選擇。

矛盾似乎變得不可調和。正值立新世紀第一位皇家鉆石何肇倫因搶線被開除的余波未平，投訴信引起了公司管理層的高度重視，專案組調查人員在整個公司的營運信息里面“大海撈針”，反復搜索數據庫的結果是查無此人，就連其親屬與朋友的名字也無跡可尋。

公司的結論是，靜觀其變，等候以后的調查。

官方的程序已告段落，但團隊的思想工作還需要深入切磋。趙某寬慰程某的話語是先把自己的業績做好，等待跳蚤大哥浮出水面。因為他要做大自己的事業，必須要現出真身，這樣以后才有憑證，否則，理都沒有地方講。

但一切在泰國的海外旅游研討會結束后又變得微妙起來。

趙某作為重慶團隊的代表參加泰國旅游，在出席宴請時，Lee總與其溫暖并有力的握手，寬慰地說：“事情我都了解，你們辛苦了”。

程某覺得是一句“辛苦了”讓趙某改變了立場，回來趙某分享基調都變成了從自己身上找原因，己所不欲，勿施于人。同時，與被告方的領導人的冰凍關系開始復蘇，走向邦交正常化。

程某也許覺得這是一種潛意識的屈服，或許也是公司與既得利益者的招安活動，他有點心理落差，舍不得放棄“健康”這塊雞肋的同時，找了份保險公司的兼職，或許還在等待跳蚤大哥浮出水面。

這種現象在直銷中應該說是很普遍的一種現象，每個人都在想著尋找更好的下一個，但是目前的好處也不會選擇放棄，各種各樣的事情以及直銷人都在接觸，他們，就是構成下一次收編的主力軍，也是最迷惑、最需要幫助的人，怎樣選擇？也許，獲取更多的信息是他們最好的幫手。

案例五 人才與團隊的和諧流動

在紛繁復雜與莫名言傳的今天，變動能維系最大的不變。可以預言的是，人才與團隊的轉向、收編與整合是一個大的趨勢。

在穩定壓倒一切的“主旋律”社會，直銷群體不再害怕團隊的流動，借用一句古語“流水不腐，戶樞不蠹”，流動可以帶來整個直銷江湖的人氣，從話語權方面增強自己團隊的影響力與向心力。

但流動的前題是，直銷人需要一個無巨額損耗的利益區分。如果要給流動加一個定語的話，一定是“和諧”，大家都假想一個“和和美美”與“諧心共事”的直銷“烏托邦”。

擺在全體直銷人面前的命題是如何把直銷的市場蛋糕做大，吸引更多的傳統行業人員參與，而非拘泥于反復“炒熟”固有的直銷理念人群。因此，他們需要的是細胞結構的化學反應，吸收的精華是來自外界的養分，而非從細胞壁傳遞到細胞膜的細胞間質。

“主流人群還沒有進來，大量的優質人才還在直銷的外界觀望！”如新BDIT團隊領袖李嘉海言及。

但他的行動也更是偏好尋找具備直銷實踐經驗的“熟手”，這樣可以縮短成功的時間。對于如新團隊收編眾多安利“網絡高手”的質疑，有著職業經理人背景的他愛用比喻句：“麥當勞在招聘時，如果入選的三個人中有一個是肯德基的原員工，一定首先選擇這名員工。同樣，百事可樂在開拓一個區域時，首先想到的是挖角可口可樂的大區經理”。

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