過五關(guān):雅芳案例看跨國企業(yè)分公司營運

關(guān)鍵字：過五關(guān) 雅芳 案例 跨國企業(yè) 分公司 營運

    局勢的風(fēng)云變更，恰恰證明了地球是平的這個論點。

    位于南美洲的委內(nèi)瑞拉，此時成為國際媒介關(guān)注的焦點。這方土地，原為印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。1567年淪為西班牙殖民地。1811年7月5日宣布獨立，后在南美解放者西蒙•玻利瓦爾的領(lǐng)導(dǎo)下，于1821年6月徹底擺脫西班牙殖民統(tǒng)治。1822年同哥倫比亞、厄瓜多爾和巴拿馬組成大哥倫比亞共和國。1829年退出。1830年建立委內(nèi)瑞拉聯(lián)邦共和國。1864年改名為委內(nèi)瑞拉合眾國。1953年重新定國名為委內(nèi)瑞拉共和國。1958年實行憲政，建立文人政權(quán)。根據(jù)1999年12月生效的憲法，國名改為“委內(nèi)瑞拉玻利瓦爾共和國”。

    這片土地，目前比較鬧騰，據(jù)新華社專電稱，1月11日，玻利瓦爾（委內(nèi)瑞拉貨幣）對美元匯率貶值，牌匯由1：2.15變更為1：4.3。

    貨幣貶值，物價飛漲，自會造成大把囤積居奇的投機(jī)份子。有不良商店涉嫌價格欺詐，哄抬物價，委內(nèi)瑞拉審查約1000家涉嫌“投機(jī)倒把”的商店，對619家猖獗者予以關(guān)閉連并罰款。

    貨幣貶值本是非常態(tài)的反經(jīng)濟(jì)危機(jī)、刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展的激進(jìn)手段，但在國家權(quán)益與商業(yè)利益的沖突對抗中，劍拔弩張起來。

    Exito連鎖超市關(guān)門24小時，盡管這家超市有著三家法國控股的背景。

    同樣是個“杯具”的還有雅芳的委內(nèi)瑞拉分公司，做為美國化妝保養(yǎng)品巨頭，雅芳的總銷售額在委內(nèi)瑞拉，比例要比其他同行更大。

    受到銷售業(yè)績拷問的，還有高露潔棕欖（Colgate-Palmolive ），作為家庭和個人消費品行業(yè)巨頭，雅芳、高露潔不得不面臨的拷問是——

    作為南美最大石油生產(chǎn)國的委內(nèi)瑞拉，石油價格下跌影響經(jīng)濟(jì)陷入衰退。這給委內(nèi)瑞拉貨幣貶值埋下了內(nèi)因，對于雅芳（Avon）等單一個體來說，一時間，消費者的購買力下降，雅芳產(chǎn)品被客觀抬高，嚴(yán)重打擊分公司的營運，銷售收入遭受巨大損失。

    于情于理，雅芳（Avon）沒有理由，不驚慌失措。陷入經(jīng)濟(jì)巨大的變革，對于遠(yuǎn)離美國本土，孤軍戰(zhàn)斗在委內(nèi)瑞拉的雅芳（Avon）分公司來說，真是冰火兩重天，面臨巨大的挑戰(zhàn)。

 　 退市陰霾

    委內(nèi)瑞拉貨幣貶值或遭受最大損失，業(yè)績跌停到一個最極限的階段，雅芳（Avon）分公司極可能面臨退市的風(fēng)險。退市并不稀奇，君不見，谷歌中國近期不在嘀咕著退市吧，還引發(fā)了場場深刻的討論，谷歌中國退市是目前最熱的話題。

    “做為商業(yè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)開開關(guān)關(guān)，進(jìn)進(jìn)退退，生生死死，本是常態(tài)。但一旦陷入退市陰霾的風(fēng)暴下，企業(yè)的沉沒成本是相當(dāng)巨大的。”知名培訓(xùn)師、日本直銷文化研究者牟驛婷女士認(rèn)為。

    她也列舉了一些，我國臺灣地區(qū)的一些日資的直銷公司，因為各種外在內(nèi)在原因，在臺灣公平交易局的法規(guī)的嚴(yán)格監(jiān)管下，選擇了銷聲匿跡地退市，從臺灣市場上走人，跑路，結(jié)果是造成了惡劣的影響。

    這樣的沉沒成本事實是巨大的，不但傷害了經(jīng)營者的信心，同時，也令社會產(chǎn)生了戒備心理，以后再想突破市場，重新起盤，就難上加難了。

    在中國大陸，1998年因為“一刀切”的原因，很多在中國開業(yè)的外資企業(yè)都選擇了退出，這中間的沉沒成本自不需多言。

    事實上，同為跨國直銷巨頭，自家的情況不同，因為各種原因，選擇了在中國退市。

    由于退市是突變的，很少有公共關(guān)系和后續(xù)管理良性跟進(jìn)的，也極少數(shù)有保持平穩(wěn)過渡，這肯定是造成了巨大的影響。

    也就是在這樣的退市狂潮中，成就了安利，安利在98年的退市狂潮中，不但加強(qiáng)投資，而且接受了很多退換的產(chǎn)品。一進(jìn)一退，方顯英雄本色。

    勇過五關(guān)

    在國際商務(wù)越來越頻繁的今天，跨國企業(yè)在異地開設(shè)分公司，已經(jīng)成為常事。

    中國直銷市場迅猛發(fā)展，以天獅、三生、月朗為代表的本土巨頭，也紛紛走出國門，在異國他鄉(xiāng)開設(shè)分公司，穩(wěn)健運營，實現(xiàn)業(yè)績增長。

    他山之石，可以攻書。

    如何實現(xiàn)業(yè)績增長，管理控制，需要跨國直銷企業(yè)勇過五關(guān)。

    第一關(guān)，要有政治意識。

    政治牌是一張不可亂用、不可不用的關(guān)鍵牌，公關(guān)時的政治意識總給人牽一發(fā)而動全身的感覺。

    沒有任何地方的領(lǐng)導(dǎo)者希望，轄區(qū)內(nèi)的跨國企業(yè)尾大不掉，不聽指揮，成為獨立王國，

    招來女婿餓死兒子，后果就是跨國企業(yè)在他鄉(xiāng)夢斷，最后只能斷尾求生。

    舉一個柯達(dá)得例子，正是因為滿足了政府的需求，最終為自己贏得了中國市場。

    柯達(dá)是打政治牌的一把好手。以向中國感光企業(yè)提供先進(jìn)技術(shù)，并出資12億美元救活幾個瀕臨倒閉的合資企業(yè)為代價，換得三年內(nèi)不得讓國外企業(yè)在中國辦同樣的感光廠的政府承諾。

    據(jù)此，柯達(dá)借政府的力量干掉了富士。富士之死，是因為不肯轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，只提供設(shè)備。感受到政府為難之情的柯達(dá)賣了技術(shù)的面子，卻贏得了整個世界。

    同樣是在委內(nèi)瑞拉，桀驁不馴的希爾頓酒店，走到了淪為接管的命運，這無疑不令人深思。     　　 
    第二關(guān)，把握經(jīng)濟(jì)局勢。

    世界經(jīng)濟(jì)局勢動蕩不安，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的歷史潮流，各國與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系日益緊密，相互的依存度也日益增大。

    各大本土直銷企業(yè)走出國門，進(jìn)一步擴(kuò)大開放，是必然的趨勢。

    中國企業(yè)“走出去”有四個步驟：一是在境外尋找產(chǎn)品的銷售代理，二是在境外開設(shè)以銷售為主的辦事處，三是在境外獨資或者合資設(shè)立公司，四是實行國際化經(jīng)營的跨國公司。

    第三關(guān)，尋找杰出人才。

    人力資源特別高素質(zhì)的人才是市場經(jīng)濟(jì)中的要素，人力資源的合理配置和結(jié)構(gòu)性優(yōu)化可以大大增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。我國本土直銷企業(yè)開拓海外市場，需要要具有國際視野、先進(jìn)管理理念和對海外社會發(fā)展有深刻了解的企業(yè)管理人才。

    又如上文提到的柯達(dá)，正是找到了對中國諳熟的葉鶯，她傳達(dá)了是中國政府鼓勵柯達(dá)進(jìn)軍中國，實現(xiàn)全行業(yè)合資從而挽救中國感光行業(yè)這樣一種堅定的一種立場。　

    人性化經(jīng)營管理、恪守社會責(zé)任的積極方面，在優(yōu)秀人才身上可以體現(xiàn)。

    柯達(dá)模式的成功所帶來的深遠(yuǎn)影響是顯而易見的，1996年，中國還是柯達(dá)膠卷的第十七大市場，2001年就上升為僅次于美國的第二大市場，而柯達(dá)的高層預(yù)計，五年之后中國將變?yōu)榭逻_(dá)在世界的第一大市場。

    第四關(guān)，熟悉風(fēng)土人情。

    思科中國區(qū)總裁杜家濱有一句名言，“其實，任何一家跨國公司都不應(yīng)該忽視對當(dāng)?shù)馗鞣N特殊文化的研究。”

    他本人正是跨國企業(yè)“本土化”的高手。例如，在思科，美國總部所有的高管人員都知道“三個代表”的具體含義。

    熟悉分公司運營地的風(fēng)土人情，跨國直銷公司必須用心良苦。了解投資辦廠的政策環(huán)境、法律制度以及那里的風(fēng)土人情，學(xué)習(xí)借鑒。

    第五關(guān)，建立長期信心。

    長期信心，是一個極為重要的“比較優(yōu)勢”。

    在擴(kuò)大內(nèi)需的政策刺激之下，中國居民消費能力將有所增強(qiáng)，為跨國公司創(chuàng)造出更大的市場。也具備了培養(yǎng)自己跨國公司的實力，本土直銷公司走出去，恰逢其時。

    建立長期信心，可以提升本土直銷公司在全球的話語權(quán)。