多層次傳銷公司獎金制度之模擬分析 (4)

關鍵字：多層次 傳銷公司 獎金制度 模擬分析

　　 (三)新舊之獎金制度分析與比較

　　    首先由小組積分、組織積分與緊縮積分三項相同基本計積條件談起，小組積分僅不含同階之所有下線積分，故其重復性頗高，主要用做獎金領取之資格；而組織積分除不含下線是總裁之體系，其余均含，重復性最高，一般只當做位階晉升條件之一；緊縮積分出現(xiàn)于新制度中，將本身消費額度不合格的總裁小組積分累計給上線合格總裁，此積分直接用來計算獎金。雖說重復性高的積分不宜當成獎金以免發(fā)爆，但是經(jīng)過兩種處理辦法后仍然可行，一是所有此類積分再全部加權(quán)加總后當成分母來計算；二是限定領取之位階，例如總裁位階才可領，如此不管是組織積分或緊縮積分，所有總裁相加之和即為全公司業(yè)績。

　　在晉升方面主任位階之前只采用組織積分，所以可以完全靠下線之積分升至主任，一旦升上主任就必須培養(yǎng)2至3線主任才能繼續(xù)往上升，以避免一條龍狀況，亦即一人得道，雞犬升天。在新制度的獎金領取條件中，很明顯的大幅提高了點數(shù)值，因此在晉升方面較舊制度緩慢，又加上升總裁須九個月的滑動組織積分十二萬PV，使得升總裁非得要在連續(xù)九個月內(nèi)一鼓作氣沖業(yè)績不可。

　　興田公司獎金制度可歸納成四大類獎金，新舊獎金制度中發(fā)放給個別傳銷商之獎金率分別為64%及63%。若屬提撥固定百分比給所有傳銷商做為旅游或教育訓練等福利，不予計算，以公司角度來看之比較分析如下表：

　　表2 新舊獎金結(jié)構(gòu)之比較

　　獎金名稱 舊制度 新制度 領取職級

　　1.零售獎金 45% 40% 專員、主任、經(jīng)理、總裁

　　2.組織獎金 - -

　　3.輔導獎金(領導獎金) 4% 20% 舊制度：主任、經(jīng)理 新制度：總裁

　　4.分紅獎金(傳家獎金) 15% 4% 總裁

　　5.福利獎金 2%

　　合計獎金率 64% 66%

　　舊獎金制度中有一項金鉆飛龍并未列于上表中，以一點十元來算，二十萬點享五十萬元之獎金，比例高達25%，新制度中已無此項獎金。

　　屬于個人本身業(yè)績之零售獎金降低了5%，屬于總裁級之獎金，由15%提升至24%，但升總裁之難度也提高了。

　　 肆、結(jié)果與討論　　  

　　圖1為每人每月均新增一位下線，連續(xù)24個月公司所發(fā)出各項獎金比例及小計獎金比例。橫坐標軸代表月份，縱坐標軸是獎金比例。顯示三月晉升主任后小計獎金比例即往上攀升，其它兩階晉升之月份分別為七月、十一月，直接+組織、輔導、分紅的比例上限應分別為0.45、0.4、0.14，而結(jié)果顯示分別為0.45、0.0481、0.14，輔導獎金比例多出除與四舍五入有關外，立即晉升之主任小組積分重復累計亦有影響。前六個月之個人組織積分與獎金與所推數(shù)學公式驗證無誤。

　　圖1 舊制度各項獎金率趨勢圖

　　圖2與圖1唯一的差異是新舊獎金制度，因條件所限僅晉升至經(jīng)理級，比例上限0.3完全吻合，第一代分別在五月與八月晉升主任、經(jīng)理。

　　圖2 新制度各項獎金率趨勢圖

　　圖3 Case1與Case2個人每月總獎金

　　由圖3

　　case1_舊制度來看，局部收入低點出現(xiàn)于五月，此乃晉升經(jīng)理之第二個月失去組織獎金之故，即便多出輔導獎金也補不回來。局部收入高點出現(xiàn)于六月，這時剛升上總裁，下線全為經(jīng)理，分紅獎金占了大部分，加上組織獎金的貢獻，故表現(xiàn)較佳。七月因下線亦升總裁而失去組織獎金，故獎金下降，七月以后幾乎是靠分紅獎金穩(wěn)定成長。圖4

　　case3_舊制度在前六個月的發(fā)展與圖3

　　case1_舊制度相同，七月以后雖然趨勢類似，但因case3人數(shù)為case1之四倍多，故獎金增加率快得多。

　　由圖3

　　case2_舊制度來看，局部收入低點出現(xiàn)之月份和原因同前述兩種case，六月剛升總裁，大量的組織獎金與分紅獎金使得總獎金急速往上竄升，然局部最高點出現(xiàn)于七月乃因此時下線仍為經(jīng)理，致使組織獎金與分紅獎金再次提升。八月下線升總裁失去可觀的組織獎金后，就靠分紅獎金穩(wěn)定向上爬升了。圖4

　　case4_舊制度并未如之前所有case在局部收入高點前出現(xiàn)局部收入低點，恰巧在五月失去的組織獎金由輔導獎金彌補回來，六月又出現(xiàn)總裁-經(jīng)理架構(gòu)，龐大的組織獎金與分紅獎金造成局部收入高點，但隨即七月的總裁-總裁架構(gòu)少了組織獎金，使得總獎金急速下滑。

　　新制度由于總裁門坎較高，本文所設計的情況未能晉升為總裁，這對于修正增加總裁獎金率的新制度而言是非常不利的，換句話說以舊制度經(jīng)銷商經(jīng)營模式來套用于新制度是很吃虧的。圖3

　　case1_新制度與圖4

　　case3_新制度均于六月出現(xiàn)局部收入高點，這是經(jīng)理-主任架構(gòu)之故，次月起經(jīng)理-經(jīng)理架構(gòu)下就只剩直接獎金了。圖3

　　case2_新制度與圖4 case4_新制度情形很相似，所差為提早了一個月達局部收入最高點。

　　圖4 Case3與Case4個人每月總獎金

　　圖5為第一代個人獎金逐月累計之結(jié)果，最右邊之數(shù)據(jù)即為個人1~12月獎金總和，可看出在下線總?cè)藬?shù)相同之情況下，對第一代之獎金總和而言，第二代人數(shù)為12者較6者明顯高得多，若升不上總裁則無影響。圖6為總?cè)藬?shù)較多之情形，與圖5有類似之曲線變化。

　　圖5 Case1與Case2個人累計總獎金

　　圖6 Case3與Case4個人累計總獎金

　　圖7 Case1新舊制度各項獎金分布圖

　　圖8 Case2新舊制度各項獎金分布圖

　　圖9 Case3新舊制度各項獎金分布圖

　　圖10 Case4新舊制度各項獎金分布圖

　　圖7至圖10可看出各分項獎金對第一代個人而言，第二代下線12人遠較6人有利，且分紅獎金占了舉足輕重之地位，其次則為組織獎金，在其次則為輔導獎金，直接獎金則敬陪末座。

　　  伍、結(jié)論　　   

　　由以上分析可歸納出獎金制度設計之重點在于公平性、安全性與發(fā)展性，所謂公平性即重視個人業(yè)績與組織發(fā)展的貢獻，不優(yōu)遇上層壓榨下層或忽略上層偏重下層，必須在上層增員意愿與下層加入意愿間取得收入滿意之平衡點，這是屬于餅分配問題，而非如何把餅做大。安全性之定義為在任何情況之下，公司所發(fā)出總獎金比率必定小于或等于某數(shù)值，該數(shù)值為既定且在公司收支平衡限度內(nèi)。所謂發(fā)展性則是制度的設計須讓會員能不斷地產(chǎn)生業(yè)績與增員，且升至最高階時不應有瓶頸之存在。上述特性轉(zhuǎn)換成實際的問題就是位階晉升之條件如何定？獎金領取之資格如何定？獎金分配之比例如何定？其余要點分述如下：組織間積分的累計須注意重復性，確定那一種累計方式之和為全公司總積分，以訂定計算規(guī)則。無重復性之累計積分可直接用來分配獎金；具重復性之累計積分只可間接用來分配獎金或當成晉升條件與領取資格。晉升不能只靠積分累計，高階人員的養(yǎng)成才能使整體組織壯大。

　　晉升情形發(fā)生時，通常晉升者之獎金收入也隨之提高，晉升者之上線則相反。下線組合方式不同時，對上線之收入影響很大，第一代下線人數(shù)不宜過少。當組織達一定人數(shù)后，分紅（傳家）獎金之重要性即突顯出來。分紅獎金收入＞組織獎金收入＞輔導獎金收入＞直接獎金收入，是希望會員能經(jīng)營組織盡快沖上最高階，且最高階之前不要被下線所超越。

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