借鑒直銷：破解保健品營銷困局

    安利給處于困境中的保健品行業帶來很多有益的思考，并非建議大家采用直銷模式，而是借鑒安利直銷之處諸如客戶服務，渠道整合、產品研發等方面的成功基因。 

    被譽為“朝陽產業”的保健品行業為何被戲說成“遭殃產業”？“各領風騷兩三年”似乎成為國內保健品行業固有的宿命，然而安利卻與之形成強烈的反差，安利的紐崔萊能連續5年保持高速增長，為安利公司的銷售額從1998年3億元奇跡般地膨脹至2002年60億元立下了汗馬功勞，到2003年，安利(中國)銷售量逾百億，幾乎占據中國保健品市場的四分之一，安利給處于困境中的保健品行業帶來很多有益的思考，并非建議大家采用直銷模式，而是借鑒安利直銷之處諸如客戶服務，渠道整合、產品研發等方面的成功基因。 

    專業客戶管理，破解保健市場信任危機 

    某種意義上，保健品也算是“藥”，作為一種專業化消費品，保健品更加需要加強與消費者的溝通，保健品因為消費者個體差異性不同，往往會有不同的效果，在銷售時應該給顧客提供專業的服務。 

    比方說，產品使用的劑量，時間的長短，使用頻次等都會依人而定，過多過少都不好，沒有專業服務支撐，由于不能正確使用產品，效果大打折扣，導致消費者對產品失去信心，甚至是信任。 

    就拿三株口服液的常德事件為例，在包裝上，明文規定“異性蛋白”體質人群服用該產品，會引起血液凝固而致死，而常德的那人正好就屬于這類人，如果廠家在銷售時，銷售人員如同安利的直銷商那樣扮演著美容顧問，營養顧問等專家角色，提供幫助顧客了解自己身體狀況的專業服務，也就自然不會有常德事件的發生。 

    直銷與傳統的市場營銷相比，一個最根本的區別就是前者能使直銷人員和顧客之間建立起直接的聯系。于是，直銷人員能了解每一位顧客的偏好和購買習慣，更有針對性地開展營銷。直銷模式下，直銷人員并非采取大眾營銷策略以促使更多顧客做出購買決策，而是通過精確營銷的手法，努力創造一個穩定的、經常購買的消費群體。為了吸引經常購買的顧客并且促使他們建立對自己品牌的忠誠，直銷人員總是試圖將營銷手段變得更加人性化和更富有人情味。甚至許多直銷企業和直銷人員建立龐大的、且十分詳盡的顧客資料，使直銷人員能更好地滿足某一特定顧客或某一特定顧客群的需要。直銷建立起良好的顧客關系，使顧客感到自己很受公司的重視，因而產生一種優越感，直銷在維持忠誠客戶方面是其他銷售方式無以比擬的。 

    今天，直銷被用來扮演更廣泛的角色，它甚至被稱為“關系直銷”。直銷商通過直接拜訪達成交易，并了解顧客的名字和簡況，并輸人數據庫，通過該數據建立不斷擴展的客戶關系。“關系直銷”重點放在建立良好的顧客關系上。 

    盡管傳統企業也有售后服務，但因為成本因素，不可能作到主動的一對一溝通。但為消費者提供良好的咨詢服務，更快更好地解決消費者的投訴和消費過程中遇到的問題，建立自己的服務中心，培訓經銷商和員工的服務意識等措施是很容易做到的。服務營銷可以提高消費者的信任度和忠誠度，服務水準的高低必將是保健品企業的核心競爭要素之一。 

    通路直銷，優化資源配置 

    保健產品的產品特性更要求對顧客有更多的關心，必須有專業的客戶管理和專業的銷售服務，而這些更需要從渠道體制上做出變革，因為傳統渠道過多的層級，難以保證廠家與顧客之間的有效溝通，又何言關心顧客？這使得幾乎沒有一個保健品品牌能成為市場上的常青樹。 

    傳統的分銷渠道，使廠家與顧客缺乏互動溝通，直接導致客戶忠誠度不高：其一，廠家往往將管理重心落在與中間商溝通與協調，以及他們的銷量目標的完成上，而對終端顧客只是通過媒體廣告狂轟濫炸一番，試圖用高強度的教育來引導消費者，這種單邊的營銷方式只能是刺激消費者的沖動性購買，因為這種營銷方式難以在沒有了解消費者真正需求的基礎上，能夠憑自己的主觀想象而臆斷消費者的核心利益需求。 

    再者，層級分銷體制下，營銷人員工作重心在乎中間商，要他們進行終端消費者的客戶管理，在人力、物力等資源方面是非常欠缺的。 

    安利的成功得益于其渠道模式，從倍增學原理的角度看，直銷模式的增長模式呈幾何級數增長，因此增長速度非常之高，而且運營成本低，風險小，資金壓力小，現金流充足，直銷模式無疑對于傳統營銷模式是一個很大的沖擊。雖然對于傳統的快速消費品行業，并不是所有的行業或企業都適合采取直銷模式，但直銷模式的優勢不可否認。 

    很多廠商在看到直銷的種種優勢后，已經作出最大努力來改善渠道，還進行了向直銷方式的轉型，以期來彌補層級分銷的缺陷。直銷與層級分銷并不是相互沖突和排斥的，在當今競爭白熾化的階段，微利時代已經難以再支撐一級一級的傳統層級分銷渠道，許多制造商大刀闊斧進行通路改革，一是跳過二批，直接面向終端，追求扁平化的渠道；再者，也可以更加貼近顧客和最終消費者，從而提供更加周到的服務，也有不少廠家大力擴充營銷隊伍，將通路重心下沉，已達到通路精耕的目的，究其實質，其最終目的不失為為了更全面地掌握客戶資料，對客戶進行相對個性化地精確營銷，從而更牢靠，更持久地維持客戶關系。由此也可見一斑，直銷，或者保守地說，“通路直銷”是這場通路變革，通路重心下沉地終極目標。 

    拿雅芳為例，雅芳在國內擁有5000多個產品專賣店和1500多個產品專柜，其渠道模式是直銷與層級分銷二元結合體，兩大主業為雅芳的業績發展做出了巨大的貢獻，這兩大渠道相輔相成，也已經成為雅芳主要成長的動力。說明店鋪基本上跟未來的直銷是完全沒有沖突的，也說明直銷與傳統層級分銷是可以互相轉型的，這為傳統行業渠道創新提供了巨大的空間，直銷多一點，還是傳統多一點，渠道模式創新非常靈活，能讓不同企業更適應不同的情況。

    多元的渠道共存，一方面可以優化渠道結構，優化配置資源，依據其產品特性和目標消費層的社會分布狀況等因素來選擇最優的渠道結構組合，需要考慮各渠道所帶來的邊際收益，即在每個渠道上所投入的單位資源、產出應相等，這樣獲得的投資收益是最高的。再者，多渠道互相補充，相得益彰，也是傳統渠道向直銷模式轉變的一種穩健的方式，在渠道模式調整與選擇的過程中也更靈活。 

    產品創新，摒棄概念炒作短期行為 

    保健行業消費潛力巨大，以至于人們認為保健行業是“提款機行業”，在產品同質化嚴重、差異性不強，技術含量過低、新產品的研究與開發不足的情況下，許多企業急功近利，缺乏長遠的戰略目標,企業對市場需求沒有深切的認識，對產業的發展前景、技術水平、營銷癥結等不能全面把握，盲目跟風，盲目上項目。 

    中國的保健品企業從一開始就陷入了低研發投入、高廣告投入的怪圈。據統計，在成熟的市場、實力雄厚的資金基礎和放眼長遠的經營觀念下，美國、日本等發達國家的保健類食品大企業標榜的是巨額的研發投入，不斷開發科技含量高的創新產品，廣告投入并不大，例如，美國安利公司在全球有97間技術先進的實驗室，聘用超過700名科研人員從事產品的開發研究、改良和品質管理，每天進行超過500項的實驗項目，僅紐崔萊一個品類就聘有100多位科學家，安利甚至將它的技術研發中心設到了中國，以便利用中國本土的技術人員和成本優勢進一步完善其“研發—生產—銷售”的產業鏈。反觀我們國內保健食品企業，對研發的投資普遍較小，其資金的大部分都投入到市場推廣上，統計資料顯示，2001年，全國保健食品業的廣告投入占銷售收入的6.6%，而科研投入僅占1.67%。一家知名的保健品廠一年的廣告費是３億多元，相當于銷售額的40%，而科研費只有234萬元，占0.3%，如此的重視廣告忽視產品研發，我們還能期盼它走多遠呢？ 

    科技含量的不足，只能盲目夸大產品功效，欺騙消費者，任何靠欺騙消費者的做法都無異于飲鴆止渴。中國消費者協會與中國保健科技學會對保健品宣傳內容進行調查的結果表明：宣傳內容不符合有關法律法規的占73.5%，其中對產品功能進行虛假宣傳的占42.1%；另外，未經過衛生部批準，擅自宣稱產品具有保健功能的占31.4%。產品研究開發的力度直接關系到產品質量、產品更新換代的步伐，只有加大產品研發生產的投入，才能跟隨市場需求的變化，保持產品旺盛的生命力，企業才得以長時期生存。