中國的特許直銷業經過了十余年的喧囂、紛亂、沉寂以后，逐步趨于平靜和理性。在中國直銷法規即將面世的前夜，安利、雅芳、戴爾、仙妮蕾德等世界級直銷業大鱷紛紛祭起調整與轉型大旗，從品牌傳播、店鋪模式調整到人力資源培訓、提升，直銷業的洗牌大戰愈演愈烈，一個特許直銷業利益調整、格局重塑的時代翩然而至了。

    如何從品牌建設的角度破解本土直銷企業成長所面臨的困惑與迷失？中國直銷業健康成長的關鍵究竟在哪里？本欄欄主任健博士后為廣大讀者答疑解惑，共話中國特許直銷業本土化生存之道。

    一、管中窺豹：從“立體品牌觀”的視角審視直銷商業模式

    品牌是什么？掀開一部人類的品牌發展史，不難發現，對品牌內涵、外延的解釋可謂林林總總，莫衷一是。

    品牌究竟是什么？筆者多年的研究的“立體品牌觀”認為：

    “從品牌內容的層次劃分來看，品牌至少應該具備四層含義：1、傳播層面的品牌——解決品牌的知名度問題；2、產品層面的品牌——解決品牌的品質認可度問題；3、經銷層面的品牌——解決的是品牌的美譽度問題；4、文化層面的品牌——解決的是品牌的精神歸屬和品牌資產的積淀問題。因此，品牌是一種持續的客戶關系多元素疊加，是一種人類情感的寄托，說到底，品牌是消費者的對特定物質文化的一種精神皈依。”

    從品牌內容看，和傳統商業模式相比，特許直銷業模式的異質性體現在何處？這是剖析立體品牌觀視角中直銷業健康發展的關鍵所在。

    說白了，直銷就是不通過中間商而直接將產品和勞務傳遞到消費者手里的一種特殊商業模式。從立體品牌觀角度來分析，在直銷模式品牌內容中，品牌內容的第三層次——品牌的物質經銷層面被舍棄了，在具體的商業行為中即表現為店鋪、產品陳列等物質終端的消弭，與之同時，口口相傳的培訓、說明、技能演示與教學等口碑終端、信用終端被建立和加強了。從企業價值鏈理論來分析，直銷企業要做好，必須明確這種模式中該類企業共有的同時區別于傳統銷售模式的核心專長在哪里？在價值鏈的哪些環節？在品牌媒體傳播→產品制造→口碑終端→產品銷售這一價值鏈中，直銷可能更側重于無形軟件的復制和傳遞，如人員培訓、物流配送、功能展示、傳播推廣、專家型人才培養、信用積累及IT支撐等等，其中，口碑傳播這一價值鏈環節的重要性無疑被大大凸現了。

    從上述分析可以看出，直銷企業的核心專長已經很清楚了，直銷模式中品牌內容的第三層面形式如何、質量高低對直銷企業的健康發展殊屬重要。

    二、能力重塑：直銷企業本土化成長的重要一環

    十余年來，中國直銷在本土化成長過程中所面臨的種種困惑與迷失，歸根結蒂還是由于企業的經營能力、特別是直銷企業對消費者、對市場的服務能力缺失所使然。特許直銷企業是不是“一直就靈”呢？再好的產品、再有名的品牌，直銷企業在承接轉移軟件的過程中，缺乏經營能力，特別是企業核心能力缺失，最終還一定是以失敗告終。

    以可口可樂為例，它是當代最大、最著名的碳酸飲料制造大鱷，其旗下的可口可樂系列產品及在中國市場推出的“冰露”、“水森活”、醒目”、“天與地”品牌飲料，早已讓人們耳熟能詳。但是可口可樂的驕人市場表現僅僅是靠砸錢做廣告來實現的嗎？筆者以為，可口可樂公司一定積聚了這樣一支隊伍，這支隊伍對不同市場的不同目標消費群的生活形態變化做了充分的研究，在此基礎上，抽象出目標消費群的生活價值觀、消費價值觀，找對、找到了與不同消費者持續溝通的介質并以此形成了可口可樂獨特的消費知識的管理能力，而這一管理能力恰恰形成了可口可樂得以長盛不衰的企業核心競爭力。

    最近關于可口可樂的一則報道吸引了人們的眼球，也從側面印證了筆者的觀點。2005年4月15日，可口可樂和第九城市雙方在上海正式宣布建立戰略合作伙伴關系，而他們的第一個動作就是基于游戲《魔獸世界》而啟動的“可口可樂——要爽由自己冰火暴風城”活動。“可口可樂實現和第九城市戰略合作的第一步，就是創建www.iCoke.cn網絡科技平臺，”可口可樂中國市場戰略和創新總經理蘇柏梁這樣對記者說，“我們將通過這個平臺來加強與年輕消費者之間的聯系。”

    可口可樂為何要介入網絡游戲？風靡大中華的“魔獸世界”與可口可樂的市場結合點在哪里？可口可樂與發達地區時尚、前衛消費群的溝通介質是什么？可口可樂又為他們提供了何種“味道”的可樂？一言以蔽之，可口可樂核心能力所使然。

    總結安利、雅芳、戴爾、仙妮蕾德及玫琳凱等國際直銷業大腕在中國的運作經驗，我們認為直銷企業的能力塑造主要體現在：

    第一、對客戶群體消費觀、價值觀的判斷、研究能力，以及由此派生對客戶個性化需求的分析能力。

    對消費者消費行為、消費價值觀的研究能力高低一直是考量品牌管理者管理能力高低的重要依據之一。改革開放以來的二十多年間，隨著60年代生、70年代生、80年代生等三代消費者崛起，消費理念也呈多元化的發展態勢。以80年代生一代消費者為例，如何準確把握在這一代消費者普遍“崇尚自我、個性張揚”消費價值觀，這對直銷企業個性化地開拓市場、爭取目標客戶是極為重要的。

    第二、強大的客戶關系管理能力。在這方面，玫琳凱的“顧客皮膚分析卡”已經將目標客戶的關系管理做到了極至。該卡將內容分成“認識自己的皮膚、歷史保養狀況和個人信息”三部分。公司的美容顧問會因人而異，和顧客一起探討顧客皮膚護理存在的問題以及顧客還沒有注意到的問題，從而決定對顧客的授課內容。卡中的生日、家庭、聯絡方式等為美容顧問對顧客提供長期服務提供了較多的“賣點”，久而久之，美容顧問也逐步演變為專家團隊。

    第三、高超的市場信息捕捉與分析能力。戴爾的直銷模式以及由此而派生的庫存管理模式已經成為業界經典。計算機行業中，產品更新迅速、價格波動頻繁，因此，戴爾直銷制勝精髓在于產品到達消費者的速度，而速度的快慢恰恰建立在直銷管理者對市場信息的捕捉與分析能力是否強大的基礎之上。說穿了，戴爾的企業能力表現為對庫存產品的管理能力，換言之，以快速、敏捷的資訊替代庫存。

    第四、客戶服務的網絡技術支持能力。直銷模式的經營特點之一是眾多直銷

    員面對眾多的現實與潛在客戶并經營著眾多的產品，與此同時，還要分享眾多專家、顧問的專業化服務。這么龐大的經營體系離開網絡技術支持其經營是難以為繼的。國內直銷翹楚天獅集團在網絡技術支持能力的培育方面確實可圈可點。天獅相繼成立了信息互聯網、連鎖專賣店網、專家咨詢與人力資源網、國際旅游網、國際資本運營網等，數網合并，互動支援。這樣做的突出優點是將口碑傳播的優勢在虛擬空間里延展和固化了。

    三、模式“復歸”：直銷業中口碑品牌的內容提升與延展

    值得注意的是，經典的直銷模式發展到今天其終端形式已經發生了很大變化。除直銷品牌口碑傳播功能得以繼續強化以外，一些直銷巨頭也從政府公關及策略調整角度對終端建設注入了新的元素，集中表現在終端店鋪的增加和經營規范性、穩健性的增強。

    以雅芳為例，自1998年雅芳第一個專柜落戶廣東東莞起，至2000年11月，雅芳中國已經將產品在網上進行銷售，截止2004年，雅芳已經在全國74個大中城市建立5500專賣店，6000余家專柜。無獨有偶，安利中國從2002年下半年始也加快了店鋪的建設步伐。至2004年上半年，其店鋪終端已逾300余家，除此以外，基于有形店鋪的產品退貨、客戶投訴、企業咨詢、市場調研的企業運行機制也逐步形成。

    需要指出的是，直銷企業有形終端的大規模建設并非是向傳統銷售模式的簡單回歸。事實上，在上述若干終端中，無認是雅芳還是安利，其產品展示、功能說明、直銷員培訓的功能仍然占較大比重。或言之，直銷業中口碑品牌是以一種場所相對固定化的形式與消費者見面的。這樣，直銷業中的口碑品牌已不僅僅包含口口相傳的諸多要素，還將店鋪環境、授課環境、樣品陳列等有形元素囊括其中，由此，從一個較長時期來看，直銷企業的口碑品牌內容將加入愈來愈多的物化元素。

    直銷業正在中國蹣姍前行。直銷企業健康成長更需要全社會的關心、呵護與理性。在直銷品牌建設過程中，基于口碑品牌的能力建設至為重要，從產品品牌打造到能力品牌的重塑，這將是直銷企業本土化生存的必由之路。   

    任健，對外經濟貿易大學經濟學碩士、復旦大學經濟學博士、同濟大學管理學博士后研究員（品牌創建與管理方向），副教授。在交通銀行總行研究開發部、閩發證券公司投資銀行部從事過投融資策劃工作。加盟恒源祥（集團）公司后，歷任產品總監、品牌總監、全資子公司總經理、總裁助理兼品牌研究院常務副院長等職。現為中國科技大學上海研究院顧問教授、復旦大學、上海交通大學、上海財經大學、東華大學、上海理工大學總裁訓練班、MBA課程班特聘教員、首都經濟貿易大學中國品牌研究中心特聘研究員、上海東方數字社區發展公司副總經理，上海智寰企業管理顧問公司合伙人。近年來，一直致力于品牌戰略、品牌傳播（營銷溝通）、渠道整合、品牌價值管理、管理溝通與激勵、開發區招商溝通的咨詢、實踐與培訓工作，工作之余，為國內《解放日報經濟周刊》、《銷售與市場》、《新營銷》、《連鎖與特許》等多家產經報刊的管理、品牌專欄作者。《品牌的邏輯——本土品牌成就世界一流品牌的路徑在哪里？》一書即將由機械工業出版社正式出版。

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