安利雅芳直面直銷法 最后誰死誰生

    《直銷法》與《禁止傳銷條例》的出臺，看似已經把多層次直銷的路給堵死了。但是，1998年傳銷風暴之后的“直銷”公司，早已習慣了和政府玩那些“貓捉老鼠”的游戲，《直銷法》的出臺，既不是多層次直銷的開始，也不是結束。
　　《直銷法》后的安利模式
　　如果嚴格按照這兩部法規條例，那么，安利的模式勢必要宣告結束。安利自溫安洛和狄維士創業近60年以來，運作的精髓一直就是“多層次”，也正是《禁止傳銷條例》中所認定的傳銷行為：組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，形成上下線關系，并以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。
　　但是安利是不是就沒有對策呢？深諳“中國國情”的安利早就明白中國政府與法規中的潛規則，他們當然不會關門而去——事實上如果真是這樣，中國政府恐怕要更為著急，因為龐大的直銷員隊伍無疑會是個巨大的社會問題。
　　安利可以通過以下一系列的手段來規避法律法規問題，并且繼續它的實質上的多層次傳銷之路。
　　(1)如何解決30%的傭金問題
　　安利本身并不是計酬很高的公司，它的主要傭金來自五方面，一是零售毛利20%；二是小組業績獎金3%-24%；三是領導獎金4%；四是明珠獎金1%，五是高獎銜直銷員的一次性達成獎金和年度獎金。
　　零售毛利20%本身就是個可有可無的獎金，針對《直銷法》的要求，安利很可能會取消零售毛利，或者改為一個較小的折扣。但無論怎么改，這都無關緊要，加入安利想“發財”的人幾乎很少有沖著這個名存實亡的獎金去的，事實上也很少有人真正能把從安利拿到的產品加20%賣給他們的顧客或者朋友。
　　其余的業績總和是24%＋4%＋1%＝29%，加上安利的“鉆石獎金”等等一次性獎金或者年度獎金(這種獎金雖然單筆金額很大，但是絕對比例很小)，總的來說，它的獎金的確沒有超過30%。并且，安利的獎金計算方式并非是實打實的產品供貨價格(供給直銷員的價格)，而是按照BV計算的稅后價格。顯然，在獎金制度的問題上，安利有不小的空間來和政府迂回。
　　(2)如何解決“多層次”的問題
　　這個問題是安利此次“破局”的精髓所在，但實際上對此安利已有多年的準備了。
　　安利將很有可能通過“優惠顧客”和“經銷商”兩條路線來對付此法規。分水線很可能在小組業績6%既每月4800BV(安利所規定的凈4800元稅后營業額)。
　　如果規定6%以下是優惠顧客，6%以上是經銷商的話，這個問題就很容易解決了。優惠顧客可以推薦優惠顧客，但是不存在上下線的提成關系。但是憑什么優惠顧客要推薦優惠顧客呢？對了，如果6%以上業績(含推薦的優惠顧客的“業績”)的直銷員能成為經銷商并享受到小組獎金，那么，他們就會去積極主動地推動這項工作，因為人才是直銷組織中最重要的因素。
　　6%以上的直銷員的層級問題可以通過領取類似個體工商戶執照的方式來解決，這樣一可以納入所謂的“經銷”體制，二也有利于安利公司管理。當然，它的最主要功能是規避直銷政策，因為直銷是針對無固定地點的銷售形式的，對于“個體戶”，顯然不是在管理范圍之內的。
　　30%的傭金規定本身就是對市場經濟的一個荒謬諷刺，普通化妝品的貿易折扣都在35%-60%，保險公司的代理人首年度傭金也在40%左右，硬性規定30%的傭金，實在毫無意義。如果如《直銷法》所言“本條例所稱直銷，是指直銷企業招募直銷員，由直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。”那么，是不是阿里巴巴這樣的網絡公司也要列入這個法律所規定的范圍之內呢？保險公司呢？
　　安利將繼續的是1998年開始的那場游戲，政府公關、媒體公關、制定各種復雜的“擦邊球”游戲，來維系自己的業績與發展。而事實上，這也許就是它的“中國特色的生存方式”——直銷業的高門檻為它擋住了眾多的本土及海外的競爭對手，它就在這種名雖不正但卻是事實上壟斷行業資源的情況下獲得了發展。
　　《直銷法》對雅芳模式的影響
　　真正最能按《直銷法》運作的公司其實是雅芳。但正如我們所見，直銷立法對雅芳的影響并非正面。2005年雅芳在獲得直銷試點之后的業績是倒退而并非上升，原因就在于98年之后的專賣店模式和直銷模式已經產生了嚴重的沖突。
　　我認為雅芳短期并不能解決這個矛盾。雅芳在1998年有本事把直銷員變成顧客，但在2005年，它已經很難把顧客變成直銷員了。雅芳成功地把一個直銷公司變成了化妝品公司，但是把一個化妝品公司變成一個直銷公司，并非易事。
　　盡管雅芳不愿意承認這點，并且認為“化妝品是產品，直銷是渠道，兩者并不沖突。”但是這種說法是不準確的。雅芳的價值取向其實就是對商業模式的一個選擇。
　　定義為化妝品公司，意味著它要接受傳統商業模式的挑戰，它的渠道發展重點將在專賣店、百貨商店和K/A，并且要針對這些渠道的顧客制定市場營銷策略；定義為直銷公司，意味著它要接受人員招募的挑戰，它更要關注的是“客戶”(直銷員)而非“顧客”(最終消費者)。雅芳的選擇，不僅要面臨目標市場的巨變，并且公司內的組織架構，人力資源也要面臨極大的調整。
　　雅芳沒有，同時也不會像安利一樣地大打“擦邊球”，因為雅芳的前身是和安利模式迥異的單層次直銷公司。改制之后，她走的是專賣店道路，這意味著它對市場的完全重塑，6000多家專賣店，每家店的開發都意味著在和直銷員爭奪市場。安利的創始人很早就有“不以店鋪與業務員競爭”的企業理念。而這正是直銷——無論單層次還是多層次的直銷——的理念精髓。專賣店模式的確是雅芳的一大渠道創新，但是創新的另一面就是對傳統的否定，雅芳的現有渠道是建立在否定直銷基礎之上的(而這點安利恰恰沒有，安利的所有做法都在小心翼翼地不觸及安利模式的真正精髓)。
　　雅芳也許是可以再一次選擇渠道顛覆，但無疑它會比上一次付出更大的代價。
　　這又將是一次“壞孩子”勝利的游戲，安利將繼續選擇保持“中國特色”，雅芳則將面臨兩難的選擇。
　　這場游戲才剛剛開始，遠沒有結束。