店鋪與直銷員之間的敵對情緒已達極限

很顯然，《直銷管理條例》對雅芳而

　　言更有利，因為雅芳的模式更符合條例規定，而安利的多層次直銷看上去卻需要改變了。   
 
　　但是，業內都知道，這兩種銷售模式典型代表的兩家企業最終將怎樣，還不能肯定。更何況雅芳的規模原不及安利，而且有6000多家店鋪的管理拖累。

　　2005年4月8日，商務部和國家工商總局正式批準雅芳在北京、天津和廣東進行直銷試點，而令其它直銷企業感到壓力的是，雅芳是此次唯一獲得試點資格的直銷企業。顯然，政府有意傳達了一個信息：雅芳的單層直銷模式將是直銷立法模式的前兆。

　　國際直銷市場的情形怎樣呢？根據世界直銷聯盟的統計數據，在接近900億美元市場規模的世界直銷行業，多層次直銷占到80%～90%的份額。雅芳、安利在國際市場都采取多層次直銷模式。多少年來中國就已有推銷員制度，只要不計團隊獎金，以利潤差價和總額返點計酬的都應該算作單層次直銷。

　　安利全國對外事務經理姜京源認為，多層次直銷其實是可以和金字塔銷售區別開，并且無害地運行的。只不過需要加大監控力度罷了。“我們需要現實的警示和技巧，但更要有長遠的眼光和謀略。”

　　就在安利堅持多層次銷售卻迎接來了只容許單層次直銷的時候，雅芳的問題也很多。主要焦點集中在店鋪與推銷員兩種模式與渠道競爭的問題上： 3000人的推銷員與6000家店鋪+1500個柜臺涇渭分明、獨立經營，但店鋪也好、推銷員也罷，都是商品到達顧客的渠道。雅芳的推銷員將要面臨至少兩大障礙：一是不具吸引力的獎金比例(25%)；二是成熟強大的店鋪銷售體系的競爭。

　　目前，雅芳擁有6000多家專賣店以及1500多個商店專柜，大部分是由經銷商投資。雅芳通過34%～40%的利潤空間來說服經銷商們進行前期的投資，雅芳在招商時與經銷商簽訂的經營合同中規定，專賣店作為雅芳的零售產品經營店鋪存在，而不是直銷企業的提貨點。雅芳作為直銷試點后，產品銷售將跳過經銷商，店員可直接由雅芳公司拿貨，這樣一來，原本雅芳為了轉型而設置的專賣店將受到直接的沖擊，而且目前專賣店內往往都有相當數量的存貨，這成為雙方沖突的直接導火索。“6000專賣店+1500專柜”所形成的巨額店鋪固定資產投資和大量經銷商存貨，由于對原有渠道成員的利益構成現實和預期的威脅，雅芳的直銷試點資格也就成為渠道沖突的導火線。目前雅芳的兩個渠道成員，直銷人員和經銷商之間就存在著嚴重的渠道沖突。

　　實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。 

　　雅芳與經銷商形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。

　　當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

　　此外，渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。

　　很顯然雅芳公司的渠道成員之間敵對情緒和對抗行為已經超過了一定限度，并已對渠道關系與渠道績效產生了破壞性影響，為了努力將渠道沖突控制在適當的水平上，雅芳公司有必要制定新的渠道管理的戰略。