益生康健：日吸金300萬神話的背后 (1)

關鍵字：益生康健 神話 背后

前言 

     幾年前，中國保健品企業歷經市場洗禮，要么鐵血突圍，要么鎩羽而歸，行業熱鬧喧嘩過后，一切歸于無序與茫然。中國的許多保健品企業還在以“自產自銷”的模式，奉行“苦行僧”式的低成本擴張戰略。此時如果一家保健品新軍要想快速占領市場，必須找出一條不同于傳統保健品的新路子，最好能揚長避短巧妙的整合，向專業化方向挺進。益生康健正是以專注于自己擅長的銷售環節，舍棄無力顧及的高端研發生產環節，以每日“吸金”300萬元的銷售額燒熔了中國保健品的各個角落，成為保健食品業近年來崛起的一匹“黑馬”，引起了國內同行的側目。
     益生康健崛起了，在外人看來，崛起得有些倉促、幸運和莫名其妙。一個2005年依舊負債2千萬的企業，在保健品行業還是一個無名小卒的愣頭青，忽然之間好像得到了芝麻開門的魔咒，從2006年起就一舉扭虧為盈，并一發不可收拾，益生康健通過東征西戰，合縱連橫，從競爭殘酷的市場中撕開了一條由“大”而“全”轉向“專”而“精”的成功之路。神話的背后到底隱含著什么？

模式創新，先入為“主”  

     益生康健前身名為“中科西靈”，是一家以尋醫問藥為特色的專業信息網站，2000年時曾收獲IDG風投1000萬美元的“大餡餅”，但由于當時缺乏持續的盈利模式，好日子終究是曇花一現，不久錢燒完了，僅剩的只余在服務過程中積累的廠家資源和客戶資源。益生康健依托這些資源，開展傳統代理銷售，并嘗試以會員制方式開展營養產品的電話銷售與會員服務，但銷售業績平平。
     2006開始，益生康健開始引入企業與媒介分賬模式，成為中國第一家分賬模式企業。所謂媒介分賬，就是企業在傳統媒介的運用上形成了自己與媒體的合作模式，并與國內一些強勢媒體形成了戰略合作取得了較好的市場效益。具體而言，它利用電信和互聯網技術，清晰地識別哪個媒體在某個銷售階段給企業帶來的銷售額，以此為標準向媒體支付一定比例的費用。把各個媒體的影響力具體成數字表達的銷售額，這對一個銷售型企業很關鍵。
     在商業環境逐漸走向成熟時，市場終究會逐漸變得簡單，這種簡單，是建立在新的商業形態上的流程簡化，表現在市場元素更為標志化和清晰化。相伴而生的是產品、傳播媒質、價格、渠道、消費者等形成營銷的各個環節都將漸趨透明。這種市場力清晰的媒體分賬顯然有助于益生康健利用傳統媒介銷售，大幅增加其銷售額。
     與此同時，市場的主流環境也會隨著技術和信息的進步而產生改變，與消費相關的行業逐步走向企業直接面對消費者的無店鋪購物模式，在新的互聯網領域被稱作B2C的模式，是下一站的主流。本土的市場也將逐步由傳統的市場逐步走入創新的市場。
     作為本土保健品B2C企業的代表，由于益生康健戰略性地率先導入媒介分賬的新模式，因此盡攬市場先機，同樣，因為媒介分帳這種模式，讓益生康健走入一個良性的循環運作。
     從2005年起，先后與《參考消息》、《北京青年報》、《京華時報》、《南方都市報》、《今晚報》、《華西都市報》、成都電視臺、中央人民廣播電臺-—中國之聲、經濟之聲、山東人民廣播電臺、新浪網等300多家國內強勢媒體合作。采取與媒體共同經營的合作模式取得了雙贏效果，為企業和媒體提供了一種全新的創新模式。這種模式受到同業和媒體極大關注，并被中國保健協會列為2007年度十件大事之一。

益生康健與媒體分賬合作模式相關圖解： 

益生康健選擇發行量大、覆蓋面廣、具有品牌的主流媒體。
→→媒體提供版面和時段，靈活應用閑置版面和時段。
→→ 益生康健為媒體設立獨立的專線，所產生銷售收入均計入該媒體名下。
→→ 益生康健將所有媒體的服務器托管于第三方數據服務公司，以建立媒體誠信度。
→→媒體所帶來的銷售收入，在扣除退貨退款后，按照合同約定的比例分賬，作為媒體廣告費。
→→客戶在益生康健產生購買，即成為益生康健會員。會員的重復購買將計入分賬基數內。媒體在積累一定客戶與會員后，每月會得到穩定的、遞增的廣告收入。

向暴利說拜拜

     產品是市場競爭的基礎，很多企業在創造了新的概念之后卻因為價格一直居高不下，無法讓消費者感受和體驗到產品的價值，于是便陷入了概念超作的陷阱。
     當時的保健品市場是個十足的暴利行業，因為門檻低、廣告兇、炒作猛的特點造就了整個市場的陣陣流行風，讓企業的的各種渠道費用陸續上漲，讓產品價格越來越高，與消費者的能力嚴重脫節。很多潛在的目標客戶，在天價面前不得不望而止步。
     為了抓住消費者，實現益生康健“引領健康快樂生活”的經營理念，經過多方討論慎重決策之后，益生康健突然向業界扔下了一枚重磅炸彈，打出了“使多數產品價格僅為市場價格的3-5折，1元1瓶體驗”的銷售策略。一時間，保健品市場都沸騰起來。很多消費者都認為這是益生康健的一種炒作方式，與當初傳統通路的國美操作同出一轍。于是，益生康健的這個策略遭到了公眾的質疑。
其實這個策略歸根結底還是一個市場細分的過程。當時所有保健品的購買者其實都是趨于穩定式的，他們有著足夠的消費能力，看重的是企業的品牌知名度和美譽度，對價格并不敏感，而且他們往往是某個產品流行的驅動者，具有消費領袖的作用。這些消費者只是保健品圈子里的一個小圈子，其他的保健品企業都在爭奪這個小圈子，導致圈子里面硝煙彌漫，一片狼藉。而益生康健卻放棄了這個圈子，選擇這個圈子外的更大范圍的消費群體，避免了與對手的正面競爭。當消費者抱著試試看的態度購買了這些產品之后，發現這些產品不次于其他傳統渠道的產品質量，而且價格更低，這種明顯的價格差別催熟了客戶的消費觀念，讓益生康健建立起了一個穩定的客戶群體。
     某種意義上說，是益生康健的低價策略顛覆了保健品行業的“暴利”神話，使保健品做到了價格的理性回歸，從而開創了保健品微利時代的新紀元。

細節決定成敗

     媒介分帳與低價銷售策略打破了傳統保健品“自產自銷”充斥著的鐵板市場，益生康健正是通過這種充滿辨證的商業智慧，捕捉到中國消費者更深層次的消費需求，通過在產品設定、市場推廣等環節不斷突破，開創出屬于自己的市場機會。
     但是益生康健的銷售渠道是一項系統工程，從選定產品到銷售方式都要經過很多道繁雜的過程，任何一個環節出了差錯，都會影響到益生康健的品牌。而顧客的千差萬別，每一筆最終交付的產品都代表著益生康健的品牌。這種專業的銷售模式，一方面要求產品要有高質量產品的穩定性；另一方面又要求銷售團隊的服務達到專業化，借此而順利實現大規模銷售。
     為此，益生康健將“提供卓越品質的產品”是當作公司長久發展策略的重中之重。為了保證產品的質量，益生康健在采購產品的之初，便優化出適合自己消費者需求的意向產品，然后進行采購詢盤。當確定購買產品后在進入益生康健的庫房時，都嚴格禁止上架銷售，他們屬于“待檢”狀態，產品部會在每批產品中隨機抽樣，把這樣樣品送到相應部門去檢測，確保各項指標達到要求，這批貨物才由“待檢”狀態變為“已檢”的合格品準予放行銷售。
     同時成立了一個鷹眼小組，包括市場專家、醫學方面的專家、藥學方面的專家以及行業協會方面的專家，這樣一群人組成一個團隊進行系統性的跟蹤、檢測和監督，以檢查產品，保證質量。
     除了每批抽檢，“飛行臨檢”更是益生康健保證產品質量的重要手段。益生康健產品部會不定期的對供貨廠家的生產車間進行突然襲擊，發現沒有按照GMP的標準生產的企業，立即停止其供貨資格。所以有些廠家說：“和益生康健合作，雖然進貨量大，但是很累。但是正是這些廠家的累，換來的是益生康健近百個品牌數百個產品的高品質保障，換來的是益生康健百萬會員的健康體魄。”
     可以說，作為直復營銷的一種，益生康健的成功并不是簡單的電話銷售的成功，也不是采購的成功，而是數據庫挖掘的成功和運營環節縝密配合的成功。然而，要做到這一點，首先需要的是一個強勢團隊的執行力，并且還需要進行長期的修煉。在服務上，益生康健對呼叫中心將近600人進行了嚴格培訓，提升銷售人員的各方面素質，上崗后，會員數據庫進行數據庫營銷，然后再開發會員延伸產品拉動其消費，充分挖掘除了會員的價值。與此同時，益生康健還把保健品的B2C網站業務進行完善、強化和提升。消費者在訪問益生康健的網站時，網站會根據消費者的特征進行產品推介，做到了個性化的定制。在消費者點擊訂購后，貨到付款，物流配送能夠保證消費者在3到5天內收到所需要的產品，并給與30天內無障礙退貨的保障。
     這些專業的產品和完善的售后服務，拉長了益生康健的戰線，讓其駛入了發展的快車道，遠遠地將行業內的老牌企業拋在身后。
     也正是因為這兩個簡單有力的策略，顛覆了保健品企業以自產自銷為主導的游戲規則。而通過廉價、質量、服務的提升，益生康健劃出了更為廣闊的市場空間。自此，益生康健清晰設定的市場戰略模式，構建了自己品牌獨特的競爭方式：益生康健不僅質量上能與其他保健品的品牌相媲美，而且關注健康的低價策略更受消費大眾的歡迎。