安利鄭李錦芬：探索中國式直銷的溫柔變革者

關鍵字：安利 鄭李錦芬 中國式直銷 變革者

      美國安利公司執行副總裁、安利大中華及東南亞地區行政總裁、安利（中國）日用品有限公司董事長鄭李錦芬。

      10月30日，北京東方君悅大酒店LG廳，豪華而舒適。鄭李錦芬坐在那里，用具有濃厚香港口音的普通話回答著來自各個媒體記者的提問，衣著考究的她保持著一貫的優雅儀態，時不時會冒出莞爾的幾句淺淺幽默，讓全場大笑。

      她給記者的時間并不多，只有一個半小時，此后她會乘坐專車趕往國家大劇院——中國婦聯在那里組織了一場京劇的專場演出。兩個小時前，鄭李錦芬剛剛當選為中華全國婦女聯合會的第十屆執行委員會委員。這是中國女性參與政治的權力組織，安利公司許多銷售代表是來自中國社會的基層女性，對鄭李錦芬影響最大的也是一位女性——她的母親，一位自信、樂觀的女人。

      8月27日，鄭李錦芬獲得了美國《福布斯》雜志“全球百位最具影響力的女性”稱號，這又是一次具有象征意義的身份確認。

      她的確是一位出色的女性管理者，她領導的安利中國公司是一個擁有十幾萬營銷人員的龐大系統。在我們的慣性思維中，一個女人如果在事業上獲取認可，那么她可能很難在家庭生活里有同樣的杰出表現，而鄭李錦芬則會告訴你：“我是一個貪心的女人，魚和熊掌，我都要。”

跨進“汪洋大海”

      美國公共廣播電臺(National Public Radio)駐北京記者的吉福德曾經得到一項夢幻般的任務——為期兩個月的公路旅行，從上海沿312國道到與哈薩克斯坦交界境內，總共達4800公里。在這段旅途中，他碰到了形形色色的人物，包括一群安利的銷售代表，他們用“傳教士”般的熱情在戈壁灘上銷售著口氣清新劑。

      這就是安利多年“布道”的成果，它已經把安利的產品和理念延伸到了中國貧困的地區。要知道，中國是一個龐大的新興市場，安利，也是一個龐大的商業組織系統。

      在1997年時，安利（中國）營業額已達15億元，2007年，這一數字擴大到130億元。但鄭李錦芬說這還不是她滿意的“成績單”，她的目標是2012年，安利在中國的銷售額變為240億元。

      作為安利在中國最早的“布道者”， 鄭李錦芬扮演著至關重要的角色。

      1977年，她加盟安利香港公司，此前身為香港政府的高級公務員，讓她學會了如何有效地與政府官員打交道。當時安利香港公司尚處初創階段，除總經理外，算上秘書、前臺兼文書、司機兼送貨，以及兼職的會計，總共只有4個半人，每個月的銷售額也僅是幾千港元。那時她學習的第一件事是“每天上班后為老總沖杯咖啡”。

      站在另外一個角度，這為她提供了一個巨大表演舞臺，憑借出色的業務和外交能力，三年后，她的身份變為安利公司在香港的全權負責人。

      這時，安利已深深地扎根香港，鄭李錦芬也開始思考如何把它的商業模式向亞洲許多地區進行擴張和復制。事實上，安利公司曾力圖向臺灣地區復制安利的“直銷模式”，但當時恰逢臺灣政府肅清“老鼠會”，處境困難，業績不佳。1987年，她再次受命前往臺灣，這次她終于改變了局面，讓安利成了臺灣最知名的直銷公司。

      上世紀80年代，香港經濟開始進行第三次轉型，輕工業主導型經濟模式已難以為繼，經濟趨向蕭條，如果要改變這樣的現狀，只能在結構上進行“升級”。解決方法即是把大量的制造業北移，這種風氣又與中國大陸地區提倡的改革開放形成了合力。香港全面從制造業轉向服務業，而此時的安利也必須尋找它的新的生存空間。

      鄭李錦芬把眼光盯準了倡導改革開放的大陸地區，她認為那是一塊尚未開墾的巨大市場。而她在提交給安利美國總部的書面報告上寫道：“不在中國設分公司，就不算跨國公司。”

      “我們一直想來中國，但在80年代末、90年代初也是摸著石頭過河。1992年鄧小平南巡了，不再有不踏實的感覺，我們更有信心。”她說道。

      她還曾以女人特有的感性語言把香港比作是小河塘，臺灣是湖泊，而內地則是大海。為了設立公司，她跑了很多地方。為了闡述安利的生產和商業模式，她四處拜會各級政府官員。當時，廣州經濟開發區還是一個剛開發的“荒蕪地”，沒有公共交通，也沒出租車，她只有穿著筒裙、坐著摩托車前去拜訪開發區的管理者。不過，接待她的那位官員給她留下了深刻印象——“態度很好，沒有令人討厭的傲慢和官腔。”

      1992年，安利（中國）日用品公司在廣州注冊，并投資1億美元建立了生產基地。

轉型之困

      在直銷進入中國后，它的層級管理、成功學、價值觀、勵志故事與東方的集體、功利主義產生了一種商業異端。

      富有演講能力的基層管理者，往往會用革命般的鼓動式語言，把推銷者內心的欲望和功利進一步放大，他們成為了非理性的、狂熱的商業信徒。而跟“下線”和購買者的關系，則慢慢地就變成了 “情感訛詐”與商業欺騙。

      而1959年，理查·狄維士與杰·溫安洛在創辦安利公司時，充滿了自由社會中的美國夢色彩。最先，安利創辦的直銷模式與退貨制度深受歡迎，它節省了店鋪租金、廣告費等商品流通環節的很多成本，經濟效益明顯。

      鄭李錦芬也承認東西方價值觀確實存在沖突和矛盾。她說：“西方重理、重法，東方更重情、重義；西方重個人，東方更重集體。”

      不過，美國式的退貨保障制度在中國卻“水土不服”：在美國如果消費者不滿意的話可以隨時退貨，不過很多中國消費者更愿意在產品用完后才來退貨，他們中的大部分并非是真正的消費者，而是收瓶子的。“退貨風波給我們上了一課。”鄭李錦芬說，于是她對退貨制度進行了改革，這讓安利公司的退貨率大幅度減少。

      雖然，鄭李錦芬也觀察到了這種不良傾向并采取了措施加以控制，但是此時“傳銷”之風已彌漫到了中國的大小城市和鄉村，引發了一系列的社會問題，1998年中國政府頒布了《傳銷禁令》。但在傳銷禁令頒布三個月后，中國政府對安利、雅芳等10家外資企業解禁(反思“解禁之重”)。這個解禁令背后，既來自于安利公司的合法經營，也來自鄭李錦芬的政府交際能力。安利公司在進入中國大陸后，熱心參與了很多重大公益事業，這些善意某種程度增加了政府對它的信任。

      政府危機過去后，擺在鄭李錦芬面前的是如何進行內部改革，如何建立一套正常的直銷制度。而杜絕在培訓員工時采用狂熱的“洗腦”和布道，那猶如一把雙刃劍。為了改變這種現狀，鄭李錦芬在進行直銷員隊伍管理時，在安利培訓中心施行了八級處分制度，如果哪位直銷人員犯規，公司將予以處理。

      鄭李錦芬發覺安利曾經引以為豪的 “美國模式”，到了不得不變革的時候了。她巧妙地采用“店鋪銷售＋雇傭推銷員”模式，盡管它有異于美國總部的傳統。這個富有中國特色的模式，反而為安利公司在中國獲取了更大生存空間。安利創始人理查·狄維士認為這是“前所未有的革命。”

      中國式直銷探索

      “任何企業要在中國取得成功，必須要進行改革”鄭李錦芬說。

      2005年9月2日，中國政府頒布了《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》，這等于說徹底否定了“多層次”直銷制度，直銷行業又一次面臨改革。

      這個政策的出臺立刻讓鄭李錦芬面對著來自各個方面的壓力：政府和公眾的壓力，18萬基層營銷人員的壓力以及美國總部的質疑。幸好，她是一個適應能力很強的管理者和領導者，具備妥協和談判的能力，更知道如何保持必要的尺度與進退，有著女人特有的柔韌和執著。

      2005年9月5日，鄭李錦芬開始對經銷商工作內容、性質、報酬進行重新審視和設計。她通過媒體呼吁讓公眾給安利改革的時間，這個時間不但要設計方案，還要留出時間跟美國總部進行溝通。這段時間可謂“危機四伏”，無論哪一步走錯了都有可能面對困境，鄭李錦芬首先是采取提高銷售人員的薪酬和獎金制度，穩住團隊，又加緊進行制度設計。安利公司支付給經銷商報酬，用他們在市場推廣、產品銷售、品牌方面達到的質量效果來計算，跟傳統的經銷商并無差別，但她收回了經銷商對推銷員的培訓權，由安利公司統一進行管理和培訓。

      改變商業模式，則意味著安利中國公司必須放棄完全由銷售人員直接推銷的方式，像其他公共商業公司一樣增加各種成本。2001年之后，鄭李錦芬先后簽約了伏明霞、田亮、易建聯以及跨欄冠軍劉翔與短跑飛人鮑威爾等體育明星，作為安利旗下紐崔萊的品牌代言人，利用燈箱、地鐵和電視臺進行廣告宣傳。借助明星代言，一方面拉近了安利品牌和消費者之間的關系，另一方面也加深了消費者對安利的信任感。

      但有關直銷中“單層次”與“多層次”模式至今仍存在爭議。有專家撰文表示反對“多層次”，也有人上書要求中國政府解禁“多層次”。現在，很多直銷公司在中國政府頒布《直銷法》后，放棄了直銷之路，聯合利華也解散了直銷研究小組。

      作為安利中國領導者的鄭李錦芬，在總結安利的10多年經歷時說：“不但是在中國，安利公司在每一個國家都希望真正地融進社會，希望不要把我們當作美國公司，希望把我們看作中國公司，我們不會把海外的傳統的觀念或者是價值觀強加到中國消費者身上。”

      事實是，安利的“中國之旅”充滿了曲折和跌宕，而這位女性的確在安利的舞臺上贏得越來越多的認可。

      廣州市一位官員曾這樣表達，安利從進入中國以來，盡管每一兩年就會遇到一點“麻煩”，但每次鄭太(鄭李錦芬)都能從容應對，“每次困難過后，你會發現，安利又站在一個更高的起點上了。” (本文來源：南都周刊 作者：韓雨亭)