仙妮蕾德5000家專賣店之"敗鑒"

    直銷企業(yè)對專賣店又恨又愛。恨它增加了企業(yè)的運營成本和額外負擔，甚至造成了企業(yè)的巨額虧損。愛它符合中國直銷的國情和大眾的消費心理，沒有它在中國走不下去。
　　針對目前市場上的專賣店運營情況，本刊特推出直銷著名專家禹路先生的研究，以期加深企業(yè)對專賣店建設的認識，降低企業(yè)專賣店運營成本。
　　2003年12月，亞太地區(qū)知名的直銷研究機構(gòu)晨訊傳媒公司策略研究部獨立調(diào)查的結(jié)果顯示：仙妮蕾德在中國市場所開設的近5000家專賣店85%近乎虧損。仙妮蕾德為一家美資大型直銷企業(yè)，擁有22年穩(wěn)健經(jīng)營的歷史，其公司所生產(chǎn)的草本類保健食品及純天然日化品曾引領(lǐng)全球保健食品市場生態(tài)概念消費潮流。但自1998年4月21日以后，仙妮蕾德奉命轉(zhuǎn)型，采取批發(fā)零售的店鋪方式，引導經(jīng)銷商在其創(chuàng)業(yè)居住地自行投資，開設專賣店。僅短短4年時間，仙妮蕾德在全國市場開設的專賣店總量就實破4900家。
　　本次采取抽樣調(diào)查與隨機采訪相結(jié)合的調(diào)查方法。調(diào)研單位共發(fā)出調(diào)查問卷1000份，收到有效回卷437份。調(diào)研區(qū)域遍及仙妮蕾德東北、西北、華北、華東、華南、中南、西南七大片區(qū)市場，隨機訪問店主125人。經(jīng)過市調(diào)專家們對這次調(diào)查問卷的量性分析，結(jié)果顯示：85%的專賣店出現(xiàn)投資虧損。在隨后所展開的深入調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)仙妮蕾德整個市場單店大面積虧損的原因，大致可分為如下幾點：
　　原因之一、商圈評估及選址不準。
　　大多數(shù)店主反饋：由于過去沒有從事過店鋪投資的經(jīng)驗，對于店面選址及商圈的評估缺乏經(jīng)驗，造成選址不當或人流不旺，導致店鋪人氣指數(shù)偏低。最典型的有如下個案：廣州市海珠區(qū)有一間仙妮蕾德的專賣店就開在公共車站站牌的后邊，周邊既不是鬧市區(qū)，也非高檔住宅小區(qū)，相鄰的鋪面大都以銷售工業(yè)機械為主，加上公交車站超分貝的嘈雜，使人很難在店中駐留。因此這家店自開業(yè)至今，平均每天開張的時間不到6小時，平均每月到店的陌生顧客不到3人，而每個月的房租、水電等費用就要超過6000元，嚴重的出現(xiàn)收支倒掛現(xiàn)象。同時，上海一位姓劉的店主雖然把店址選擇在鬧市區(qū)，但相隔10米內(nèi)就是公廁。進進出出的人們很難想象一個國際品牌的形象店會跟公廁"并肩而立"。太原一位姓張的店主將專賣店的選址放在當?shù)匦�學門口，而周邊200米之內(nèi)沒有一個社區(qū)。張先生的本意并不靠店面產(chǎn)生多大銷售業(yè)績，只是想學校商鋪地處偏僻，租金便宜可以租一個大一點面積鋪面，一樓可以展示產(chǎn)品、二樓可用于作公司產(chǎn)品分享推廣會場地。可沒想到由于離學校教室太近，店里一開會就會影響小學生聽課，以致處處遭到學校教務處"干擾"。最后，只得把店里的"分享會"搬到賓館去辦，耗資12萬元裝修的店鋪久而久之就成了擺設。

　　原因之二、店鋪管理經(jīng)驗不足。
　　除了商圈評估及選址不當外，仙妮蕾德的專賣店主缺乏對傳統(tǒng)店鋪的管理經(jīng)驗也是造成店鋪大面積虧損的重要原因之一。
　　仙妮蕾德廣東惠州店的店主劉小姐說，她的店里聘了2個店員幫助看店，店員每月工資600元，店員沒經(jīng)過任何培訓就上崗了。不要說陌生顧客，就是自己的直系經(jīng)銷商到了店里，這些店員都很難做到熱情招呼，認真接待每一位顧客。調(diào)研人員在這家店里發(fā)現(xiàn)：店里的進、銷、存貨特別混亂。雖然進貨有登記，但出貨登記卻不全。劉小姐本人有時經(jīng)常在店里拿貨款開銷，并且隨手拿產(chǎn)品進出店里，都沒有認真詳細地登記。以后每逢店里一盤貨，發(fā)現(xiàn)短款、短貨現(xiàn)象，卻不知道原因在哪。最后把所有的原因歸咎到店員"手腳不干凈"上。把店員一炒了事。但隨后換了四批店員，幾乎每兩個月?lián)Q一批人，但店里的經(jīng)營混亂狀況依然未能改變。
　　東莞的謝女士是2000年加入仙妮蕾德從事銷售工作的。2001年她在東莞石龍開了一家專賣店，從店鋪轉(zhuǎn)手費、押金到裝修總共投入13萬元。這家臨街的鋪面月租需3200元，水電費每月需350元，其它雜費需300元。店里雇有3個店員，每月人工共計2400元，但店鋪從開業(yè)一年的現(xiàn)狀來看，每個月店面所產(chǎn)生的零售額不足4000元。自己的人工不算，工商稅費等不算，每月凈虧5000多元，而這虧損的漏洞只有從小組的業(yè)績來貼補。好幾次她想把店鋪一關(guān)了事，但又怕影響銷售團隊的信心。開也難不開也難，投資10多萬元的店鋪竟成了食之無味的"雞肋"。
　　鄭州仙妮蕾德一家專賣店約有80多平方米的面積。調(diào)研員進去時，發(fā)現(xiàn)大白天頭頂上晃悠著日光燈，店里的左側(cè)墻上放置仙妮蕾德的文化及產(chǎn)品圖片資料，正中是店里的展示柜，里面排放著仙妮蕾德的產(chǎn)品，店里端坐著3名店員。據(jù)調(diào)研員了解：這家店平時很少有人光顧，逢節(jié)假日，偶爾有一兩個陌生顧客打聽產(chǎn)品，店里每個月的零售額只有4000多元，連租金都保不住。據(jù)店員介紹：這家店每個月的虧損應該是在5000元以上。從80多平方米的店鋪，配備3名全職店員，大白天店里還不關(guān)燈的現(xiàn)象來分析，這家店的店主不善管理，店鋪虧損原因可窺一斑。

　　原因之三、開店定位模糊。
　　從整個調(diào)查結(jié)果來看：投資者開店定位模糊也是造成店鋪經(jīng)營虧損的一個重要原因。如果開店是為了展示國際品牌的形象，展示公司的系列產(chǎn)品，那么就應該有一套CI設計，包括商圈的評估與選址等應有嚴格的流程管理。但仙妮蕾德大多數(shù)的店鋪由于缺乏統(tǒng)一形象管理，在店外裝璜、店面裝飾、產(chǎn)品陳列、資料陳列等終端店鋪投資上各行其是，形象雜亂不齊。有的店鋪外觀上看上去與社區(qū)的大眾士多店并無分別，有的店鋪連仙妮蕾德統(tǒng)一的商標顏色基調(diào)都走樣，有的產(chǎn)品陳列無房擺放，不能突出拳頭產(chǎn)品與從屬產(chǎn)品的性價比結(jié)構(gòu)。如果經(jīng)銷商投資開店是為了達到招募推銷員的目的，那么，就要求店主選址必須在人氣較旺的臨街旺鋪和社區(qū)，店面面積需在300平方左右，面積太小時，一方面顯示公司實力不夠，另一方面又無法在店內(nèi)開展各種創(chuàng)業(yè)說明及產(chǎn)品分享等會議。
　　人氣不旺，不利于招募新人及引起準顧客注意。如果開店主要是為了物流配送或倉儲中轉(zhuǎn)的功能，那么，顯然選擇商業(yè)鬧市區(qū)則投資壓力大。而店鋪面積太小，無法實施產(chǎn)品倉儲。另外僅僅為了滿足物流功能則沒必要耗費更多的資金裝飾門面。
　　如果開店是為了公司形象、產(chǎn)品配送、人員招募、店面零售、產(chǎn)品倉儲等五大功能于一體，則顯然仙妮蕾德尚缺乏一個指導經(jīng)銷商投資開店的統(tǒng)一標準。這標準包括：商圈評估與選址標準、店鋪裝飾CI設計標準、店長管理資質(zhì)標準、產(chǎn)品陳列及文化產(chǎn)品展示流程，店鋪人員、成本、物流管理標準等。這一系列標準的缺位，恰恰是導致經(jīng)銷商開店定位把握不準及經(jīng)營虧損的直接原因。

　　原因之四、品牌拉力不足。
　　從傳統(tǒng)商業(yè)貿(mào)易的角度來分析：零售專賣店要想取得單店盈利，專賣店所銷售的產(chǎn)品必須具備廣泛的知名度、美譽度。
　　消費者不停地受到品牌廣告的視覺沖擊，對品牌價值具備了感性認同，才可能產(chǎn)生購買沖動，針對性地去品牌專賣店選購自己認同的產(chǎn)品。但仙妮蕾德過去一直采取直銷的方式在營運。1998年轉(zhuǎn)型后，通路方式變了，但公司的經(jīng)營管理策略沒變，公司也沒有采用傳統(tǒng)的廣告手段跟進，品牌知名度、美譽度沒有在公眾中普及，直至近5000家專賣店已遍布在大、中城市的大街小巷，消費者尚不知身邊的這些小店里賣的是一個國際保健品牌產(chǎn)品。因此，品牌知名度、美譽度的缺失，是單店零售收入不高的一個重要原因。
　　以上種種原因，不一而足。如果按5000家店85%的虧損面計算，約4250店鋪正在承受虧損之痛。如果這些虧損的專賣店平均按年虧損5萬元/店來計算，則仙妮蕾德所屬專賣店一年虧損額在2億元之上。在這巨大的虧損后，一方面在不斷蠶食經(jīng)銷商的組織業(yè)績，另一方面又構(gòu)成了新人創(chuàng)業(yè)成本居高不下的瓶頸。這是一個可怕的怪圈，一個惡性循環(huán)的經(jīng)營鏈。那么，如何打破這個瓶頸呢？一方面有待于國家還無店鋪直銷的本來面目，另一方面有待公司迅速配套、完善經(jīng)營策略。但綜合國內(nèi)無序的直銷市場環(huán)境、消費者欠理性的現(xiàn)狀、流通體制變革及立法的滯后、1998年以后國內(nèi)大型直銷企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗、商務部的立法走向等各種因素來看，現(xiàn)行中國國情下的直銷，將繼續(xù)采用何種方式來完成欠成熟市場向理性市場的過渡，這是值得探討的課題。因此，期望"店鋪解套"顯然為時過早。
　　由此可見，要想組織經(jīng)銷商擺脫店鋪經(jīng)營的困境，仙妮蕾德在現(xiàn)有階段只有盡快建立店鋪投資及管理標準，通過完善廣告促銷、品牌公關(guān)等經(jīng)營配套策略，加強對經(jīng)銷商終端店鋪管理知識的系統(tǒng)培訓，公司應撥出相應的資金加大對樣板店的投資力度與對經(jīng)銷商自營店的支持，方能擺脫眼下的大面積虧損的困境。

　　專家點評：
　　從仙妮蕾德開店所遭遇的市場困擾來看，直銷企業(yè)目前大規(guī)模開店當數(shù)不合時宜。理由有二：首先，由于國家頒布的直銷法規(guī)與市場實踐原理有悖。多層次遭禁的意識形態(tài)與多層次現(xiàn)實的市場一定會以政企妥協(xié)和折衷的方式而存在。在2008年奧運會召開之前出于社會穩(wěn)定的需要，根據(jù)中國國情，多層次直銷很難提前開禁。在多層次直銷未開禁的市場過渡時期，法規(guī)給直銷監(jiān)管部門留下了較大的執(zhí)法自由裁量權(quán)，這一前提條件，有可能引發(fā)財政收入不足的地區(qū)，一些職能部門創(chuàng)收的沖動。而經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，恰恰是隱性失業(yè)比較突出，同時又是直銷人脈資源最為豐富的地區(qū)。直銷企業(yè)如果在上述地區(qū)布局大量的門店，很可能成為"有法可依"的處罰對象，無形中給企業(yè)帶來難以承受的經(jīng)營成本。從仙妮蕾德開店受阻的情況來看，由于無店鋪營銷模式與特許連鎖文化的內(nèi)在結(jié)構(gòu)沖突，沒有品牌宣傳及廣告拉動，缺乏店鋪管理經(jīng)驗等，直銷企業(yè)及直銷商都未能有效解決單體店終端盈利模式的問題。故單店開得越多，會員銷售網(wǎng)絡的成本包袱越大。大面積的虧損會形成多米諾骨牌效應，反過來會阻滯或影響會員網(wǎng)絡的銷售業(yè)績。尤其是直銷企業(yè)的門店大多由做到一定業(yè)績的銷售骨干所開，門店對骨干業(yè)績收入的長期侵蝕，肯定會影響到銷售骨干對店鋪投入的積極性。如此一來，店鋪的標準化程度就很難復制，結(jié)果導致店鋪品牌形象"變臉"，給企業(yè)的品牌形象帶來巨大的損失。