中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入了深水區(qū)。

　　過(guò)去20年，中國(guó)成為全球醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)最大、增速最快的國(guó)家之一。長(zhǎng)期市場(chǎng)繁榮的背后并非沒(méi)有隱憂(yōu)，尤其是面對(duì)近年來(lái)急轉(zhuǎn)直下個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)的低增長(zhǎng)行業(yè)環(huán)境， 規(guī)模小、數(shù)量多、研發(fā)和管理水平低為代表中國(guó)制藥企業(yè)管理模式普遍受到了挑戰(zhàn)。

　　未來(lái)中國(guó)藥企如何突圍，打造公司系統(tǒng)性組合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？藥企如何朝著這個(gè)目標(biāo)去努力，才能真正面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)？2019年首季中國(guó)創(chuàng)新研發(fā)藥企天士力率先在業(yè)內(nèi)給出了他們的答案。

 

 

　　組織變革大時(shí)代已到來(lái)

　　面對(duì)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)和政策環(huán)境的雙重?cái)D壓，國(guó)際藥企率先進(jìn)行了變陣，中國(guó)企業(yè)緊隨其后。

　　近期，已有包括默沙東中國(guó)、武田制藥中國(guó)、羅氏制藥中國(guó)等在內(nèi)的多家大型跨國(guó)制藥企業(yè)宣布了組織變革，組織變革的大時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。“單純依靠市場(chǎng)紅利的時(shí)代一去不復(fù)返，中國(guó)藥企需要打造公司系統(tǒng)性組合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。” 國(guó)際知名醫(yī)藥投資基金奧博資本在近期對(duì)外報(bào)告中指出。

　　醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，發(fā)展的關(guān)鍵正從數(shù)量型、速度型向質(zhì)量型、效益型轉(zhuǎn)變時(shí)，外部環(huán)境變化極快，很多醫(yī)藥企業(yè)的不適感與日俱增，組織配套能力滯后。組織形態(tài)明顯缺乏活力，與市場(chǎng)特征相背離，組織不能快速適應(yīng)外部環(huán)境變化和持續(xù)激活員工動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展滯后成了必然結(jié)果。

　　很多企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，企業(yè)再次面臨組織瓶頸，只有少數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐組織的二次變革，嘗試多種組織管理創(chuàng)新。組織變革同樣也是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)面臨的核心管理命題。天士力則是市場(chǎng)上少有的一家系統(tǒng)性主動(dòng)組織變革、系統(tǒng)布局的中國(guó)藥企。2019開(kāi)年第一季度公司管理層便宣布內(nèi)部管理變革落地方案。

 

　　主動(dòng)變革才可能擁抱未來(lái)

　　不難發(fā)現(xiàn)，如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，保持組織活力的同時(shí)又能形成組織內(nèi)部各模塊的分工協(xié)同，從長(zhǎng)期的管控模式變?yōu)楸馄交�的管理模式是中�?guó)藥企進(jìn)行組織變革的核心。

　　為此，天士力首先從戰(zhàn)略層面提出了“兩轉(zhuǎn)一升”推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃：“兩轉(zhuǎn)”既持續(xù)向科技型+智慧服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，不斷提升新時(shí)代下企業(yè)的適應(yīng)力。“一升”，堅(jiān)持國(guó)際化為引領(lǐng)的地位不動(dòng)搖，持續(xù)構(gòu)筑高標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展資源與發(fā)展動(dòng)力，打造人工智能及國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)的精準(zhǔn)研發(fā)平臺(tái)、4.0智能制造平臺(tái)和智慧營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，成為全球化的，以數(shù)字科技為核心能力，通過(guò)數(shù)據(jù)連接和創(chuàng)新賦能，能夠抓住用戶(hù)、服務(wù)好用戶(hù)的多元商業(yè)模式企業(yè)。

　　為了推行該戰(zhàn)略的落地，天士力新組織設(shè)計(jì)不是對(duì)傳統(tǒng)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是一個(gè)系統(tǒng)性再造工程。公司為了讓在研產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求，優(yōu)化排序、重點(diǎn)突出；讓產(chǎn)品更快地實(shí)現(xiàn)上市；讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)獲得更高效精準(zhǔn)資源的支持，進(jìn)行了“三大”事業(yè)部+“五大”中心的建立。

　　公司現(xiàn)已啟動(dòng)了第一階段的組織調(diào)整，先后成立了OTC與終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、商業(yè)事業(yè)部；設(shè)立五大中心：客服運(yùn)營(yíng)中心、商務(wù)管理中心、公共事務(wù)管理中心、醫(yī)學(xué)市場(chǎng)服務(wù)中心、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)協(xié)同中心；同時(shí)，加強(qiáng)研產(chǎn)銷(xiāo)一體化和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，擴(kuò)展風(fēng)控和財(cái)務(wù)兩大管理范圍。

　　為了配合第一階段組織調(diào)整，天士力還制定了“三步走”的策略：制訂出季度滾動(dòng)預(yù)算、動(dòng)態(tài)KPI考核和人才盤(pán)點(diǎn)以確保組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠落地實(shí)施。

　　第一步推動(dòng)組織進(jìn)化，公司認(rèn)為終端導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)公司營(yíng)銷(xiāo)策略成功的前提。天士力通過(guò)加強(qiáng)終端數(shù)字化信息戰(zhàn)略，規(guī)避業(yè)內(nèi)層層上報(bào)的管理模式，加強(qiáng)了公司總部管理和資源分配的有效性，也進(jìn)一步達(dá)到了組織扁平化管理的目的。

　　第二實(shí)行動(dòng)態(tài)KPI考核，配合滾動(dòng)預(yù)算，結(jié)合業(yè)績(jī)指標(biāo)、價(jià)值觀行為指標(biāo)、管理能力指標(biāo)等等，進(jìn)行季度考核，讓業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人才獲得更豐厚的回報(bào)。

　　第三加速人才盤(pán)點(diǎn)，公司管理層認(rèn)為，人才是公司最寶貴的資產(chǎn)，人力資源“賬本”必須清晰，調(diào)整必須及時(shí)。公司將在動(dòng)態(tài)考核的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資源的精準(zhǔn)匹配。

 

　　組織變革確保天士力長(zhǎng)期增長(zhǎng)

　　通過(guò)組織優(yōu)化及“三步走”戰(zhàn)略的實(shí)施，天士力的核心目的是希望整合各組織模塊資源，優(yōu)化資源配置，形成戰(zhàn)略協(xié)同，協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程才能提高公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和運(yùn)作效率。

　　從目前實(shí)施的結(jié)果來(lái)看，天士力取得了一定的管理成效。公司內(nèi)部提出了形象的“腦力”+“腰力”+“腿力”的三力塑造模型。

　　具體而言，重塑“腦力”即打造核心領(lǐng)導(dǎo)力和決策力，使產(chǎn)品可以快速投放市場(chǎng)，精準(zhǔn)定位，快速形成銷(xiāo)售增量。以醫(yī)學(xué)市場(chǎng)服務(wù)中心為例，相當(dāng)于在上市公司平臺(tái)上打造了一個(gè)總參謀部。中心將強(qiáng)化研發(fā)和銷(xiāo)售的協(xié)同發(fā)展，進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)劃、產(chǎn)品模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品內(nèi)涵研究和宣講以及市場(chǎng)導(dǎo)入策略的制定；同時(shí)圍繞客戶(hù)分級(jí)管理，就產(chǎn)品的二次開(kāi)發(fā)和臨床觀察進(jìn)行頂層規(guī)劃，對(duì)接戰(zhàn)略性客戶(hù)和公司級(jí)客戶(hù)等。

　　重塑“腰力”，即推進(jìn)研產(chǎn)銷(xiāo)一體化和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，讓信息在系統(tǒng)內(nèi)自由地流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源精確匹配，提升公司運(yùn)營(yíng)效率。公司成立了聯(lián)合運(yùn)營(yíng)協(xié)同中心，讓原來(lái)的計(jì)劃、集采、商務(wù)和客戶(hù)運(yùn)營(yíng)中心成為一體，建立聯(lián)合運(yùn)營(yíng)機(jī)制，打通數(shù)據(jù)，打造數(shù)據(jù)中臺(tái)，進(jìn)行全供應(yīng)鏈管理，讓從計(jì)劃到銷(xiāo)售的信息流轉(zhuǎn)暢通無(wú)阻，充分發(fā)揮調(diào)度協(xié)調(diào)職能，構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以用戶(hù)為中心的“大營(yíng)銷(xiāo)”調(diào)度機(jī)制。同時(shí)，整合原醫(yī)藥商業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，成立營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)部，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。為了更好地實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)，公司還將建設(shè)決策智能輔助系統(tǒng)，即數(shù)據(jù)中臺(tái)，打通、集成CRM、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)管控，對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠襁_(dá)到最優(yōu)配置、客戶(hù)分級(jí)和資源匹配的偏差度、人才績(jī)效評(píng)估等進(jìn)行自動(dòng)分析，快速找出問(wèn)題。

　　重塑“腿力”，即強(qiáng)化戰(zhàn)區(qū)布局，推進(jìn)組織扁平化。公司成立三大事業(yè)部，上提到上市公司平臺(tái)，減少中間層級(jí)，確保銷(xiāo)售一線的問(wèn)題能快速傳遞到?jīng)Q策層，并獲得解決。公司還將構(gòu)建靈活便捷的移動(dòng)交互前臺(tái)、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)和高效整合的共享后臺(tái)，打造面對(duì)客戶(hù)個(gè)性化需求時(shí)，能夠做出快速響應(yīng)、準(zhǔn)確反饋的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，賦能銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，把銷(xiāo)售人員打造成為具有高效單兵作戰(zhàn)能力的特種兵，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)作戰(zhàn)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

　　作為創(chuàng)新研發(fā)的天士力，長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)施四位一體的研發(fā)策略，通過(guò)內(nèi)部自主研發(fā)和吸收外部資源并行的模式推動(dòng)管線研發(fā)。如今通過(guò)系統(tǒng)性組織變化的戰(zhàn)略和實(shí)施，可以更好地進(jìn)行內(nèi)部資源協(xié)同，加速研發(fā)管線的研發(fā)進(jìn)度和商業(yè)市場(chǎng)化，未來(lái)將會(huì)產(chǎn)生巨大的系統(tǒng)性組合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)的有力保障。