01  匠人創始者：不管做什么，先畫個圖紙

　　1953年出生的徐之偉，今年64歲。他年輕的時候在生產隊，每年做840個勞動工，7分錢一個，年薪58.8元。為了生存，他16歲就開始拜師學做木工。

　　在做木匠的時候，他隨身帶著工具，每當東家有修改意見，他就拿出工具來修修補補；加之他自身做事一絲不茍，追求極致，每次做工一定要精雕細琢、精益求精，直到東家和自己滿意才好。

　　徐之偉還很有做產品的稟賦。他會去琢磨什么場景需要他去做家具，比如人家兒子結婚、女兒出嫁，或者換房子裝修的時候。在做以前，首先是想，畫圖紙，跟東家溝通。這些想法形成了徐之偉獨特的“木工理論”，并用在了隆力奇的經營管理中。

　　“木工要畫圖紙、要結果導向、要把過程展示給人看，還要做得美觀”。

　　“要做一個新產品，我也是這樣，把設計的思考工作做在前面，跟員工、社會上的專家聊，問他們的建議”。

　　“我們做實業的是有這樣的一個特點，它是絕對的結果導向。到時間，你就必須要交出一個作品來”。

　　“有時候，我把工作帶到東家那里去做，讓他們看著，對我就很放心，做出來的效果他們也特別滿意”。

　　徐之偉的這段經歷也再次驗證了喬布斯那句，你人生的每一個經歷都是有用的。

 

　　02  流程與品質管理：表單是流動的，其他是固定的

　　徐之偉在1986年創辦了隆力奇的前身：常熟市蛇業公司。起初是研制和制作蛇類保健品，1998年隆力奇正式進入了日化行業，生產化妝品和洗滌品。徐之偉致力于讓每個人都買得起、買得到隆力奇的產品。

　　隆力奇員工人數最多時有3萬多人，在2003年到2013年之間完成了從手工向半自動化、自動化的轉變，現在有近萬人；在全球的30多個國家和地區投資成立分公司，產品1000多個品種，涉及保健、醫療器械、護膚用品、洗滌用品、木器、有機農業、物流、金融和房地產等九大領域。當被問到如何管理如此龐大的規模，如此多元繁復的業務和產品時？徐之偉的答案是：表單。

　　“你可以去看，我們有很多很多的表單。我們還有一個權限的設計，比如一個經理的支配權限是2萬元，超過了這個數字就要上報更高一層的領導”，徐之偉介紹隆力奇的表單時說，流程、標準、表單、控制點、制度，我們就靠這些，“表單是流動的，其他是固定的”。當說到“表單是流動的”，徐之偉流露的表情就像是在欣賞一件藝術品。管理過程可視化也是徐之偉的管理信條：一目了然，溝通解決，不走極端。

　　一目了然，也就是流程可視化。在1999年，徐之偉就有用ERP管理公司的想法，隨后開始招標。經過一些調研和考慮，最后他們選的是用友。據徐之偉回憶說，當時他們給隆力奇設計的方案并不符合公司的實際需求。這時候徐之偉當了一把“產品經理”。

　　他對那位派給他的工程師說：“你給我的方案沒有用，我們要在紙上畫出來”。之后他找用友拿出最好的團隊和資源，他自己找了一套國際上最好的方案，同時把隆力奇的所有業務流程陳列出來，然后就在紙上一張張地畫。搜集了素材，理清了思路，畫出了產品，于是有了隆力奇的ERP。這對當時的ERP也是一種改進。

　　一家員工數以萬計的公司要實行一個ERP系統，要改變權益的比重，要把原本看不見的量化，要改變員工的習慣，可以說到處都是阻力。徐之偉說，隆力奇使用ERP的成功率是90%，因為他花了半年多來推進ERP在公司內的實行。這個項目的實施還使隆力奇獲得了哈佛商業評論“管理行動獎”。

 

 

　　03  在研發與品牌上狠狠砸錢

　　隆力奇是日化行業領軍企業，這個市場競爭格外激烈。目前在中國占據優勢地位的品牌，其擁有者多為寶潔、強生、聯合利華、歐萊雅等這樣的外資巨頭，本土企業不少被收購，然后成為銷售渠道的貢獻者，品牌和產品上再無發力。同時，日化產品正在遭遇來自互聯網的巨大沖擊。

　　要在這個市場繼續立足，品牌、科研和銷售能力都至關重要。前不久美即也被歐萊雅收購，其創始人佘雨原曾說，“我們需要迅速補足一些能力，比如科技研發能力、國際化運作平臺等”。隆力奇相對于一般生產消費品類的企業而言，恰恰贏在科研方面和品牌方面的巨大投入。

　　徐之偉說，消費品生產企業需要重視品牌度、知名度、美譽度。如果你是做消費品的，沒有人知道你，很快就做不下去了。隆力奇每年在廣告上累計投入30多個億，提高品牌度和知名度，并累計超過5個億投入公益事業 。

　　徐之偉很實在地說，“人們說無奸不商，商人逐利是沒錯的。但做商業，必須有人認可你。我們做慈善，會得到社會的認可，反過來對我們的商業發展是有幫助的。”隆力奇的品牌定位是：成為中國第一民族品牌，成為“民族隆力奇、世界隆力奇、百年隆力奇。”

　　隆力奇在科研上的投入也不容小視。每年引進國際和國內的1000多名人才。技術上重研發，在全球有清華大學隆力奇生物科技研究所等八大研發中心。隆力奇也借力專家的技術資源，徐之偉可以一口氣叫上七八個行業內研發專家的名字，而這些都是剛剛見過的。

 

　　04  智能化工廠：隆力奇4.0可以復制

　　應該說，隆力奇精于流程管理和研發技術的特質，正是它在日化紅海取勝的原因之一，也可以說它本身就有著工業4.0的基因。除此之外，徐之偉多年的建廠、供應鏈管理經驗也是建設和復制智能化工廠的一個優勢。

　　2015年11月，隆力奇啟動了德國工業4.0中國首家試點項目。隆力奇斥資6億建造了智能化新工廠，打造了工業4.0智能車間，實現了現場樣板化。并計劃在未來20年內，輸出供應鏈管理經驗和技術，在全球范圍完成10個智能化工廠的建設和投產。其中，第一個將建在江蘇省南通市如東栟茶鎮，通過創新模式，以10億元輕資產運營。

　　在常熟總部的隆力奇智能化生產車間，有來自全球最領先技術的智能設備，每個車間只能看到1到2名車間操作員。隆力奇每天迎接大量的訪客，有企業參訪，也有普通游客。走過隆力奇的工業4.0長廊，董事長助理王世桂如數家珍，告訴我們哪些是名牌牙膏產品的代工設備，哪些是知名品牌化妝品的代工車間。還有一間遮擋起來，是日本的。“他們有保密需求，那我們就放了一塊遮板”。

　　即便在不確定的國際環境下，2016年隆力奇的國際業務仍然實現了20%的增長。很多企業多元化往往不聚焦，隆力奇的多元化則聚焦于大健康，統一于流程和標準的管理。隆力奇不再代表某一款甚至某一類產品，而是代表著一類產品的品質和標準。隆力奇的OEM/ODM在2015年的業務總額已經達到4億，遠遠超過其它日化企業。

 

　　05  與優秀的人合作，每天都是星期天

　　徐之偉全年無休，每天從早晨工作到深夜，根本沒有星期天。除夕都幾乎不休息，初一一早就去辦公室處理事務。他時間緊張，但面色紅潤，無焦躁不安，腳步輕快，也不急匆匆的。他說，與優秀的人合作，每天都是星期天。

　　當被問到做企業最重要的事是什么？他的答案是管人。但并不是盯著人，而是跟各種能人合作。

　　隆力奇打造了多角度多層次的合作平臺。在這個平臺上，隆力奇做ODM、OEM，也做銷售渠道；既是研發者，也是技術的采用者。除此之外，隆力奇是公司，也是投資者；打造養生小鎮，同時也投資房地產；每年重度打造隆力奇品牌，同時也是其他企業的品牌孵化器。

　　在這個平臺上，隆力奇有非常多的合作者。不論是企業老板，還是普通員工來溝通，徐之偉總是笑盈盈地悉心聆聽。他說，父親從小對他的教育就是要有禮貌，否則就沒人愿意與你合作。

　　正是這種廣開門庭、快速擁抱合作者的姿態，使隆力奇能夠進行技術擬合型創新。當下的創新可以分為兩種，一種是技術突破以后找需求，一種是需求明確以后研發技術。徐之偉做的正是第二種。正因為他懂產品，會聊、會規劃產品，所以更擅長從需求開始。“什么對市場有需求，我們就合作研發什么”，徐之偉說。資源對接可以很快落地，一個新的產品很快就會送到隆力奇的研發中心去分析。正是由于極其善于合作，隆力奇才能快速跟上技術變革和智能化的大潮。

 

 

　　06  企業家是有目標、敢行動并堅韌不拔的人

　　徐之偉對企業家這個身份理解得很簡單、直接，也最切中本質。首先，企業家是追求盈利的。其次，企業家一定是有目標的人。要實現這個目標，會遇到各種困難。所以企業家需要有“攻擊力”，是指不斷克服困難的能力。企業家應該是堅韌不拔的，因為壓力很大，不確定的東西很多，你必須堅韌不拔。

　　企業家還應該獨立思考。比如當下都在提特色小鎮，徐之偉提醒到，特色小鎮重點在“特”上，沒有特色不好做。除此之外，還需要有政府的支持和能夠整合資源的高端人才。如果沒有這些條件，就不要著急做。

　　比如，隆力奇做的東方蛇園是基于當年隆力奇做蛇類保健品、蛇粉大賣上海灘的歷史；與以色列公司合作有機農場、養生小鎮也能與大健康這個定位和做保健品的業務配合。

　　徐之偉的座右銘是：人生苦短需努力，自強不息終得救。在工業4.0時代，隆力奇的努力得到人工智能的助力，或許可以期待更多的奇跡。