最近直銷圈里可謂“動蕩不斷”，最熱的話題非團隊跳槽莫屬。從劉蘭香重回隆力奇，到三生易凱系統王國健帶領團隊離開三生，再到121系統鐘輝、楊碩帶領團隊離開康力致明德，到11月1日，曾創造過輝煌業績的三三國際系統領導人王彬宇帶領其團隊正式離開康力致明德營銷體系......。相信列舉的這些僅僅是業內比較有影響的團隊和領導人跳槽的一部分，還有很多大家不知道的跳槽。

        今天想跟大家討論的問題是：在這動蕩的環境下，企業究竟該做些什么？

        我個人認為，團隊離開企業主要有下面三個原因：1、目前所在企業發生內部變故，導致經銷商和系統領導看不到希望，帶領團隊另尋平臺；2、受其他企業“誘惑”跳槽；3、自己發展遇到瓶頸，想換一個平臺。在這三個主要原因中，企業原因導致團隊跳槽占絕大部分，例如企業制度調整、高層人士變動、新企業起盤、公司違規被查處、企業間的兼并整合等，都會直接影響到團隊，導致跳槽。

        當下幾乎所有的內資企業和少數外資企業都以發展團隊提高業績為主要發展目標，對這樣的企業戰略筆者認為是典型的“不懂直銷”“不懂品牌”。真正的直銷就是提供消費者需要的產品、采用能夠激勵直銷員回報直銷員的制度、建立完善正確的企業文化體系和服務體系，保障消費者和直銷人員的利益。這樣的企業才會有長遠的發展，鎖定終端消費群體，吸引優秀的經銷商和系統領導加入到企業中來，最后走向多贏，推動企業走向世界，進入世界500強。

        其實企業“搶團隊”不如“穩定團隊”“吸引團隊”。搶團隊、挖團隊是行業里面比較突出的現象，結果挖來挖去，內耗大，影響行業健康發展。很多公司都訂立業績目標，一切以業績為主。這樣一來在業務員培訓和企業文化灌輸宣傳上就難免的偏向利益導向，導致業務人員和系統領袖無限的挖掘銷售潛力，“寅吃卯糧”透支消費者的購買力和信任，最后都將是悲催的結局。放眼圈內，那些經常跳槽的職業經理人、明星經理人們，幾乎到哪個企業都是短期過度，要么就是完不成目標合作無法繼續，要么就是把企業攪得一團糟抽身走人。相信不論哪種情況都是企不愿看到的！

        而且圈內挖團隊幾乎就沒有完美結局的案例。本人跟蹤調查了圈內幾個比較典型的團隊跳槽案例，像康寶萊大使楊梓強和駱超605系統這樣的跳槽典型，都是經歷了很多，不論是收入還是聲譽都跟頻繁跳槽之前沒法比。最悲催的要數楊梓強先生了，去年大概就是這個時間，被聯合眾成系統的晏湘邀請去了天津金士力考察，然后被額外的電子幣補償和其他許諾所誘惑，決定投入到聯合眾成系統，在成都的會議現場就促成78個19800的報單，其整體團隊6個大使5個都去了金士力。然后在春節前給各團隊領導說在北京開會，在北京機場直接把人接著拉到天津，團隊大部分最后都跟隨去了天士力。后來卻不知道哪個環節出了問題，楊梓強被查，銀行帳號被凍結，團隊也分崩離析，在黯然中轉投到嘉康利，還是用別人的身份資料在做，其差距可想而知。

        駱超老師在圈內影響過的人數不勝數，比較成功的培訓演講至今也被人們津津樂道，從我最早接觸行業了解到的《終端之戰》到《美滿婚姻是事業成功的基石》，這些都影響過很多，也造就了很多人。《終端之戰》是我2004年看過的，其中的很多內容為至今還記憶猶新，其中“21世紀是產能過剩，供大于求，誰掌握了市場誰就有制定規則和定價的權利”以及“麥當勞、肯德基之所以成功，是因為其模式簡單易復制、貼近老百姓日常生活，市場需求大”等內容還能隨口而出。但是駱超本人從安利到傳統的餐飲、天獅集團、三一盛世、西安傲普、月朗、三生、隆力奇，到現在離開行業回歸傳統，相信這樣的結局是他自己都沒有預料到的。當然也是跟他合作過的企業所沒有想到的！

        其實在列舉的這些案例中，企業本身有很大的責任。如果這些跳槽系統所在的企業有足夠的活力和完整的產品體系，加上適時的后勤保障服務，相信現在任何一家都比現在狀態好。“直銷產品獨特性、生活化、大眾化”應該是每一個企業掌舵人思考的問題。既要結合自己的優勢做到產品的“獨特性”，又要根據消費者的需求做到產品“生活化”，還必須在價格和服務上做到“大眾化”，這樣的企業定位才能發揮自己的優勢，產品才可以有高的性價比，得以滲透到消費者日常生活、養生保健、美容靚麗的各個細分市場。但是這里所指的生活化并不是像寧波三生那樣的“有機大米”式的日常生活化，不說大米能不能作為直銷產品，單說有機大米的品質和產量以及定價問題，相信大家也都會去思考和分析。

        有些小公司，想挖一些大團隊；有的大公司，想找有能力的職業經理人；這些想法都不錯。但是小公司的現狀能夠吸引和容納得了大團隊么？當然不能！大公司管理團隊關系錯綜復雜，有能力的職業經理人有足夠的舞臺空間施展自己的能量么？環境所限，內耗太大！因此我建議那些企業的老板和掌舵人，制定目標要長遠，著眼未來才能活到未來；只顧短期利益自然很難贏得將來。直銷用什么來“鎖定終端”？當然是消費者的需求。只有結合企業本身現狀和優勢，制定長期規劃，完善企業制度和產品線，要堅持很長一段時間不做大的制度調整，盡可能貫徹執行企業規劃，保障經銷商和直銷人員的利益。

        國內企業大多都在分析安利，學習安利，但是沒有一家學到安利的40%。從產品線、制度、企業文化、公共關系、品牌建設等方面來全面分析，安利的老大地位也不是偶然得來的。其實很多企業都有自己的特色和優勢，缺乏的就是發掘優勢放大優勢的眼光和執行力。有朋友笑稱：企業的眼光和執行力很多都被銅臭銹豆了！

        在目前這種混亂動蕩的時候，衷心希望各企業都著眼長遠，不要惡性競爭“竭澤而漁”，直銷圈也適用“穩定壓倒一切”......

        最后聲明一下：寫這篇東西不是針對誰、攻擊誰，只是根據行業里的一些實際情況和現象分析，就事論事，如果對某些朋友造成影響，敬請海涵。如果影響到生存發展，請跟我溝通修正。