“家族委員會(huì)”、“家族憲法”的存在，“思利及人”的家族價(jià)值觀的灌輸，李錦記的“傳人”更關(guān)心的是“家族的延續(xù)”而非“企業(yè)的延續(xù)”。

　　據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代以后還持續(xù)經(jīng)營。

　　內(nèi)地的民營企業(yè)顯然也明白其中的困難。在他們開始為培養(yǎng)合格的家族企業(yè)接班人，努力為“基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營”而煩惱時(shí)，或許并沒有太多人想過，企業(yè)和財(cái)富本身并不是惟一值得傳承的。或者說，家族以及家族企業(yè)之所以能夠不斷傳承下去的核心是家族的精神和價(jià)值觀。

　　如果說傳承122年的華人企業(yè)李錦記算是成功，那是因?yàn)檫@個(gè)家族企業(yè)有過兩次嚴(yán)重分裂的教訓(xùn)總結(jié)，而且他們也意識到能夠延續(xù)的并非企業(yè)本身。“李錦記曾經(jīng)也面臨過家族傳承問題，但幸運(yùn)的是我們找到了適合的方法并很好地解決了問題。”李惠森在由李錦記發(fā)起的中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)傳承與教育委員會(huì)成立儀式上對本刊記者表示。

　　與“企業(yè)的延續(xù)”相比，李錦記更關(guān)心的是“家族的延續(xù)”。用一句話來總結(jié)李錦記的傳承秘籍就是——通過“思利及人”的家族價(jià)值觀、“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)精神與嚴(yán)格的“家族憲法”和“家族委員會(huì)”等溝通機(jī)制，默默地影響到未來一代。

　　家族委員會(huì)

　　不討論企業(yè)經(jīng)營，只規(guī)劃家族建設(shè)

　　中國人對于財(cái)富的傳承有著深刻的理解，既有“富不過三代”的說法，也有“富過三代方為貴”的認(rèn)識。但至有現(xiàn)代化的企業(yè)始，中國內(nèi)地的民營企業(yè)也就剛剛走過了不到20年的歷史。相比羅斯才爾德等大名鼎鼎的西方家族，那些旅居外國或者港澳地區(qū)的華人家族企業(yè)更具備借鑒價(jià)值。

　　香港李錦記集團(tuán)由李錦裳于1888年創(chuàng)立，經(jīng)過122年的風(fēng)吹雨打，從原來一個(gè)生產(chǎn)蠔油的小作坊，發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)品遠(yuǎn)銷80多個(gè)國家和地區(qū)的醬料王國。而“掌門人”的位置已然歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達(dá)傳到了第四代李惠森的手里。

　　“家和萬事興，家庭不和睦，怎么做事業(yè)?”李惠森表示。在李錦記上百年的傳承中曾經(jīng)歷了兩次大的分家，每一次分家都使李錦記面臨負(fù)資產(chǎn)的境地。為了不讓分家事件重演，2003年李錦記建立了一個(gè)溝通平臺——家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會(huì)(以下簡稱“家族委員會(huì)”)。在成立之前，李錦記家族成員煞費(fèi)苦心地先后去了英、美、日等國家學(xué)習(xí)，研究那里的企業(yè)為什么可以延續(xù)百年。

　　“家族委員會(huì)是一個(gè)家族成員相互交流的平臺，而不是頒布家長意志的獨(dú)裁機(jī)構(gòu)。”李惠森說。根據(jù)這種設(shè)想，家族委員會(huì)的中心工作不是如何改善李錦記的企業(yè)經(jīng)營狀況，而是如何從戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設(shè)，包括家族憲法、家族價(jià)值觀以及下一代甚至下兩代的培養(yǎng)。這個(gè)會(huì)議每季度一次，每次為期4天，專門討論家族的未來而非企業(yè)的未來。“無論家族成員在世界的任何一個(gè)地方都必須回來參加，如果遲到就會(huì)受到懲罰。”李惠森介紹。

　　“我們這次的議題就是19年后的李錦記會(huì)發(fā)生什么?”選擇此議題的原因是“家族憲法”中規(guī)定：家族成員年滿65歲就要退休，而李惠森作為第四代傳承人中最小的一位，離其退休還有19年。

　　在設(shè)置家族委員會(huì)之后，李惠森發(fā)現(xiàn)：每個(gè)家族成員對在家里和在公司里該討論什么議題分得很清晰。例如有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項(xiàng)，包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計(jì)劃、員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等企業(yè)事務(wù)都是在董事會(huì)上討論做出正式?jīng)Q定的;而有關(guān)家族的事務(wù)也都在家族委員會(huì)中得以解決。這樣既保證了家族對企業(yè)的控制力與影響力，又體現(xiàn)了家族企業(yè)的特色，同時(shí)又在組織上規(guī)范了企業(yè)的活動(dòng)，避免了家族企業(yè)固有的干擾企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的弊病。

　　除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，用以保障家族成員家庭結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與和睦。這個(gè)“憲法”在李錦記被奉為不可逾越的天條。憲法內(nèi)容也是委員會(huì)中75%通過才能確定。

　　“別的家族企業(yè)把核心放在‘企業(yè)永續(xù)’，而我們則把核心放在‘家族永續(xù)’上。”在李惠森看來，如果以生意為核心，一旦家族出現(xiàn)問題，生意也會(huì)跟著受挫。以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。

　　第五代接班

　　不強(qiáng)迫，在潛移默化中形成凝聚力

　　李錦記家族第五代有十幾人，對于這些從小就接受西方教育的第五代來說，更希望選擇自己喜歡的工作和生活，而非畢業(yè)就接班。“我們不會(huì)強(qiáng)迫，而是會(huì)在潛移默化中影響他們。”

　　一般來說，企業(yè)有好幾種培養(yǎng)接班人的方式：一種是把子女送到國外，學(xué)習(xí)跟本家族產(chǎn)業(yè)相關(guān)的知識，使其成為優(yōu)秀的繼承者;另一種是讓自己的子女在基層鍛煉，讓他們跟隨企業(yè)的成長而成長。這樣在繼任的時(shí)候就可以水到渠成;第三種是把自己的子女和企業(yè)骨干放在一個(gè)平臺上，讓他們互相競爭、互相成長。李錦記采用的是第三種方式。

　　對于第五代的接班問題，在李錦記的“家族憲法”中有明確規(guī)定：首先歡迎他們進(jìn)入家族企業(yè)工作，但第五代家族成員要先在家族外的公司工作3～5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)。應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。李錦記高層表示，對于下一代接班人問題，不能怕事情復(fù)雜，不要怕花時(shí)間，要以長遠(yuǎn)的眼光培養(yǎng)接班人，否則到時(shí)為時(shí)已晚。

　　“這樣安排是希望第五代人能夠有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的夢想。有了一定的閱歷和積累后，再考慮回來工作。”李惠森解釋道，“我們有‘思利及人’的初衷，不管在哪里都一定要做好。”

　　“了解中國傳統(tǒng)文化是李錦記培養(yǎng)家族接班人的第一步。”李惠森介紹，他們會(huì)把散居在世界各地的孩子召集到一起，分兩批送到北京參加李錦記清華暑期學(xué)習(xí)班。在為期6天的課程中，既有由清華大學(xué)教授講的中國歷史、中國古代建筑、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展等正式課程，也有大量的戶外考察活動(dòng)，比如游覽長城、故宮，參觀清華大學(xué)校史館等歷史建筑，以了解中國的歷史文化;到中國科技館、北京城市規(guī)劃展參觀，感受祖國日新月異的變化;還會(huì)到燕京啤酒廠、秀水街考察，實(shí)地感受內(nèi)地的企業(yè)和市場。“在孩子們西化的思想觀念中逐步滲透傳統(tǒng)的民族價(jià)值觀是李錦記家族的長遠(yuǎn)打算。”李惠森如是說。

　　“現(xiàn)在很多家族企業(yè)有空降兵與家族成員之間‘不和諧’的問題，在李錦記很少有類似的問題。李錦記家族委員會(huì)的核心成員并不一定要進(jìn)入董事會(huì)，我們的想法是讓家族的精英分子進(jìn)入董事會(huì)去影響、保持家族控股，而在管理方面則請市場上最棒的精英人才來做。”在李錦記的家族中，不會(huì)強(qiáng)迫孩子們必須回來接班，“如果孩子們實(shí)在不愿意回來，我們最大的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”