由于最近直銷職業經理人市場的頻繁變化，有記者問我怎樣看待直銷企業的用人觀，并希望從成熟企業與新生企業的成敗得失作對比。

　  這是一個很有意思的問題，不但是企業經營管理的問題，更是業務伙伴選擇企業的標準問題——你該選擇在管理方面靠領袖還是靠系統的企業呢？哪一類管理型企業才能給你帶來的成功機會？

　  在筆者《巴菲特教你做直銷》系列書籍中曾強調，巴菲特說，“選股票其實就是選人”。巴老強調的選人，絕不是選企業領袖，而是選企業的管理系統。只有優質的管理系統，才能帶動企業長遠的發展，這樣的企業才是值得選擇的企業。

　  成敗得失自然有多方面的因素，但總的來說，成熟企業管理的成功，往往在于其依賴的是管理隊伍的系統化運作，而新生企業頻繁遭遇滑鐵盧，很大程度上則是過分地依賴了領袖人物的份量。

　  當然，管理隊伍的領袖人物也很重要，但在成熟企業，管理領袖人物一定從屬于管理系統。如果領袖人物凌駕于管理系統之上，這種管理系統往往是不穩固的，這也是許多新生企業失敗的重要原因。

　  系統是成功的秘密，一直是直銷的不二定律，但可惜的是，這條不二定律，一些新生企業卻往往只用在了市場業務團隊建設方面，而在職業經理人隊伍建設方面卻忽略了這條定律，而過份地依賴了領袖人物。

　  我們時常聽到某公司開盤，請了某位著名直銷風云人物作“操盤手”；過了一點時間，又會聽到這位“操盤手”的離開，導致了該公司直銷市場的分崩離析。

　  我們也時常聽到，某成熟公司的高管離職，但很少聽到該公司業務出現大的波動，甚至是風平浪靜。

　  為什么有如此大的反差？原因是成熟企業往往建立了完善的管理系統，并不會倚重于一個或少數幾個人，強調的是團隊的力量互補，每個職業經理人只是這個系統管理中的一個環節，甚至只是某個環節中的一部分。一個職業經理人的離開，并不會影響到這個系統的運轉。

　  一些新生企業正好相反。

　  由于企業投資者自身一般不具備直銷管理的專長，需要尋找到合適的職業經理人。由于對業績預期的沖動，在尋找職業經理人的時候，往往更注重的是其能否迅速提升業績。于是，一些具有一定人脈基礎和市場影響力的團隊領袖便成了不二人選，充當所謂的“操盤手”，并由其組閣組建經理人隊伍。

　  于是問題由此產生。

　  盡管團隊領導人對直銷市場一線有深刻的認識，但這其實只是直銷企業管理中的一個前端環節，對于“操盤手”來說，同時還需要具備行政管理、財務管理、銷售服務管理、生產管理、物流管理等中后端管理的綜合統籌能力，而團隊領導人往往不具備這方面的質素。

　  這個問題原本可以通過招募各環節的管理專才來建立管理系統解決的，但“操盤手”往往不愿意這樣。

　  一方面，業務員系統強調團隊領袖凌駕于團隊系統之上，在管理系統建設上，他仍需要保持這種風格。另一方面，由于對業績預期的沖動，“操盤手”在組閣的時候，注重的同樣是“內閣”成員背后的業務隊伍資源，同樣喜歡招募其他團隊領袖，其次才是注重管理能力。第三方面，“操盤手”往往還喜歡做各種利益輸送，這就需要組建自己的“圈子”，而稱不上組建“管理系統”，并會形成任人唯親的局面，而其“圈子”還會與業務隊伍產生千絲萬縷的裙帶關系。

　  三種因素導致操盤手組建的管理隊伍，會產生三個相應的矛盾，第一，“操盤手”凌駕于管理系統之上；第二，管理隊伍無法勝任企業中后端的管理；第三，“圈子”利益和“圈子”文化，從長遠來看，會與投資者利益與投資者期望建立的企業文化產生沖突。

　  當矛盾爆發的時候，已經是尾大不掉的局面。解決之道，只能是投資者屈服于矛盾，或者是投資者與操盤手及其“圈子”分道揚鑣——當然，投資者是不喜歡屈服的，于是只好分道揚鑣了，結局便是原有的市場分崩離析。

　  新生企業怎樣解決職業經理人隊伍的問題呢？

　  第一，樹立牢固的“不靠領袖靠系統”的觀念。

　 “系統是成功的秘密”，這是直銷業務員隊伍管理的秘密，同樣是直銷企業管理的秘密。只有一個互補的復合型的管理系統，才是穩固的和可供長遠發展的。有了牢固的“管理系統”的觀念，就不會讓所謂的領袖人物凌駕于管理系統之上，而是從屬于管理系統，哪怕中途有人離開，也可以通過補位的方式進行彌補。

　　第二，打破“唯直銷論”的觀念。

　  管理的本質是管人，除了直銷市場一線的管理會有深深的直銷烙印外，直銷企業和非直銷企業中后端的管理其實都大同小異，在挑選管理人員的時候，注重的應該是其“管理”能力，而不要舍本逐末地去強調其“直銷”能力。打破了“唯直銷論”的觀念，便不會有“懂直銷的職業經理人稀缺”的感嘆，反而會有“懂管理的職業經理人充裕”的欣喜，更容易組建一支互補的復合型的管理系統。

　  第三，打破“唯業績論”的觀念。

　  羅馬不是一日建成的，發展后勁足的企業往往會設立“戰略性虧損期”。直銷企業在組建管理系統的時候，不要過份強調管理者短期創造多大的市場業績，而更應該注重組建一個可供持續發展的管理系統。這樣便不會過分地強調管理者其背后的業務隊伍資源，而更注重其管理能力。這樣的管理者隊伍才能勝任企業管理的綜合需要。

　  第四，強調文化的融合而不是業績的沖動。

　  不管是操盤手還是管理系統，在物色的時候要注重其是否與投資者的文化或期望建設的文化體系相吻合，而不是重點關注其是否能在短期內帶來業績。如果與投資者的文化或期望建立的文化體系吻合，則寧缺勿濫。

　  借鑒成熟企業管理系統的構建原理，新生企業在組建管理系統的時候，不要迷信所謂的“操盤手”領袖的魅力，采用“組合拳”的方式組建管理系統。管理經驗第一，直銷經驗第二，新生企業首先必須組建一支真正懂得企業管理和運營的管理系統，其中再補充部分深諧直銷管理的管理人員，才會形成優質的可資長遠發展的職業經理人隊伍。

　  我們絕非要否定直銷管理者領袖的作用。如果該領袖既懂直銷，又深諧企業管理之道，則是該直銷企業的萬幸，也是旗下直銷業務人員的萬幸。如果該領袖又是投資者，則是萬幸中的萬幸了。