20年前，陳武剛博士創辦克麗緹娜品牌，對直銷界而言，那是一個黃金歲月，直銷界很多知名品牌都在那個年代誕生、發展、壯大。20年過去了，克麗緹娜當之無愧地成為了直銷界一個響當當的品牌。20年的高速成長和積累，意味著財富與地位，也意味著更大規模市場擴張的雄心勃勃。事實上，對中國大陸市場的期待，克緹已經準備了至少15年。如此長時間的對這個市場進行投入，就當下的中國直銷界來講，除了安利、完美等幾家老牌直銷公司之外，可謂屈指可數。在過去的15年中，安利（中國）已經成長到每年200億元左右的市場規模，完美也近百億元，而克緹在單一的臺灣市場，也曾達到創紀錄的100億元新臺幣。對于大陸市場，克緹的耕耘可謂充滿耐心，在公司成立20年之際，這張牌終于打出來，諸多媒體的贊譽也已經讓克緹成為業界矚目的焦點。
　  我們今天要說的是，15年的耐心等待，克緹終于來了，但現在的它，真的來了嗎？

     克緹內地軌跡
　  1989年，克緹正式成立之后，在隨后短短幾年時間內取得了巨大的成功，尤其是它獨創了三銷合一的經營模式，更為它凝聚了與眾不同的核心競爭力。在中國直銷業第一波躁動的年代，1994年前后，克緹也曾試圖進入大陸市場，包括在廣東等地也進行了投資，我們知道，那個時期進入中國的企業很多都在后來獲得了巨大的成功，比如安利、完美等，那是一個市場躁動到令人不安的直銷時代，克緹最終的選擇卻出乎人們的預料，它選擇以臺灣市場為主導。這個選擇很快得到了巨大的回報，克緹成為臺灣直銷市場的龍頭老大，甚至超過了安利，最高峰時期，克緹在臺灣的年營業額是安利臺灣的兩倍！這成為業界人士津津樂道的話題。可以說，在面對大陸市場擁有無限想象力的巨大誘惑時，克緹選擇深耕臺灣地區，需要勇氣，需要謀略，更需要大智慧。
　  1998年，大陸直銷市場進入第一個轉折期，也就是業界人士所熟知的“一刀切”。對絕大多數投機商而言，大陸市場轉瞬間成了必須離開的地方。能夠留下來的公司，合法的只有10家，這其中包括安利、完美兩家現在已經成為“巨無霸”的公司，但即便是這兩家公司，當時也面臨高層決策的嚴重分歧。是走，還是留？這是膽略之間的較量。
    在這個時期，國家政策對傳統模式進行了徹底的否定，市場方面，經過近10年的狂熱，也已經到達崩潰的頂峰，所有人都疲憊不堪。中國直銷市場還有前途嗎？對于尚置身事外的企業來說，考量這個問題要比深陷中國市場內的企業輕松許多，也從容許多，因為它們在這個市場上沒有歷史的包袱，它們可以站的更高，可以看的更遠。克緹或許就是一個很耀眼的代表，它在那個時候來到了內地市場。
　  三銷合一是克緹的寶貝，它不但使克緹在臺灣市場取得巨大成功，也讓克緹在“禁傳”后的內地市場迅速找到明確的方向。當其他轉型企業還在尋找新的方向時，克緹實際上已經輕車熟路。后來的事情很多人都知道，安利、完美等公司也開始經營店鋪，而雅芳干脆徹底轉型為店鋪行銷，其他轉型公司部分退出市場，部分開始低調嘗試店鋪行銷。克緹雖為初來乍道，但實際上對這種模式已有多年經驗。
　  與一些轉型企業不同的是，克緹采取的是純粹的店銷模式，所以你很難在市場上看到眾多的克緹直銷商，取而代之的是克緹美容院店主。與其他轉型企業的另一個區別是，克緹的店一般投資都較大，少則數十萬元，多則數百萬元。
　  2004年，對克緹來說有一個好消息，內地直銷也有望立法開放。
　  大約從那個時候起，克緹就準備在內地市場做直銷了。更大規模的投資，更為積極的與直銷市場接觸，加上多年的資源積累，這些都可以讓克緹做到面對良機而從容不迫。也就是在那個時期，筆者有幸對克緹做過一些了解，我發現，這是一家絕對守規矩的企業，它的守規矩，甚至和市場上一些同等規模甚至更大規模的企業顯得有些格格不入。一些團隊的“網頭”找到克緹，希望能夠一起“合作開發市場”，克緹不為所動。一些企業憑借當時的“市場潛規則”一年做10億元、20億元甚至更多，以克緹的實力也絕對可以做到，但克緹也同樣不為所動。在慈善方面，當一些企業捐款10萬元，卻用100萬元來進行宣傳的時候，克緹卻在低調行善，巨額的捐助，卻從不“廣而告之”。
　  如此種種，相較其他的同類企業，克緹在過去算得上另類，你如果把她比作一個女人的話，也可以形容為獨立的、高品味的、善良的一位富家女。
　  不過，也有人認為，該賺的錢沒有賺，對一個企業來說是不明智的選擇。關于這一點，仁者見仁智者見智吧。

     機遇與挑戰
　  大陸市場的巨大潛力和無限可能，為克緹的未來提供了一張絕好的畫布，至于這張畫布最終將成為怎樣的畫作，目前的確是未知的。
　  比較過去5年中進入中國大陸市場的幾家大型直銷企業，克緹目前面臨的市場環境更為復雜多變。2003年，如新正式進入大陸市場時，直銷立法雖然是呼之欲出，但當時并不明朗，而如新的高調運作，也著實掀起不小的風浪。如新當時進入的時機，正值轉型后期，也是近10年來市場產值最高的時期，在這種大環境下，如新迅速取得了不錯的業績，并最終安全著陸。目前，如新已經穩穩躋身中國直銷市場的第一梯隊。緊接如新之后進入大陸市場的另一家大型直銷企業是康寶萊，相對如新而言，康寶萊的市場路徑并不平坦，這主要是受到市場大環境的低迷影響所致。直銷立法后，大陸直銷市場迅速進入冰封期，包括安利在內的多家企業在最近幾年都受到不小的影響，直銷商進入觀望期，市場活躍度相對之前要冰冷許多。因此，康寶萊相對如新也就晚一兩年時間而已，但效果卻大打折扣。
　  2008年以后，大陸直銷市場逐漸開始蘇醒，處于觀望期的直銷商們重拾信心，市場環境再次發生改變，各大公司業績也開始逐漸反彈。許多專家也都認為，2008年以后，中國直銷市場的另一波行情已經到來。克緹也于2009年初正式獲得直銷牌照，這可以說是一個難得的機遇。
　  20年的經營積累，克緹擁有豐富的人力資源，但大陸的市場環境畢竟不同于臺灣，它的廣度、深度和復雜程度，都很難直接照搬臺灣的經驗，這些都需要時間去充分磨合。另一方面，克緹固有的企業文化經過20年的發展，它也已經形成較為成熟的價值體系，新加盟的管理團隊同樣需要時間去適應、磨合。因此，不難想像，未來的一兩年時間，在企業人力資源方面，克緹將花費大量的時間在磨合上。這無疑是一種很大的現實挑戰。
　  對未來的預期方面，克緹在兩年之內躋身大陸市場10億元俱樂部并不難實現。但這恐怕并非克緹的核心目標，它的核心目標應該更為長遠，在5年后，克緹在大陸市場將達到怎樣的高度，更遠一些，在10年后，克緹能否在大陸市場重現在臺灣創造過的輝煌，甚至超越它？這恐怕是擺在克緹面前一個重大的遠景目標！
　  筆者認為，克緹過去能夠耐住性子在大陸等15年時間，絕對不會只看未來兩三年的短期業績。而要構建未來10年，甚至更長時間的戰略構架，的確不是易事。但這恐怕是克緹不得不做的事情，這正所謂，站的高，就必須要看得遠。因為客觀的事實是，在直銷界，克緹已經站在高處。
　  讓我們拭目以待吧。