當今的社會，是信息的社會，是物流、資金流、信息流飛速發展的社會，其領域之廣泛、資訊之豐富、手段之多樣、技術之先進，恐為20世紀初人類幾十年之總和也不及。如此的飛速發展，在為人類帶來巨大競爭壓力的同時，也為社會創造了極大的財富。

一、傳統的物流網絡體系
    飛速發展的社會對制造企業的沖擊可謂巨大。在制造企業傳統的供、產、銷物流網絡系統中，供應商對其輸入原材料后，制造企業將其加工生產成最終產品（有時還會是通過上、下游的多家序列型或是交互型的制造企業，才能將中間產品生產成最終產品），然后通過批發商（甚至通過多級次批發商）將這些產品送達零售商，最后顧客才能通過零售商將制造企業的產品變為自己的生產、生活用品（見圖一）。
    如此漫長的物流過程，如此龐大的網絡體系，不僅使產品的最終使用者——顧客不得不負擔巨大的物流成本，而且使網絡體系中的每一個環節都不得不承擔巨大的物流管理成本，最終造成效率低下、周期長，乃至社會資源的極大浪費。
    為了降低物流成本、提高產品流轉速度和利用率、最大限度地實現企業利益最大化，有必要對企業供應鏈進行分析、改造、優化。

二、供應鏈及供應鏈結構

    什么是供應鏈？現在的學術界對其沒有統一的定義，各種教材上都有不同的表述，但其核心內容是基本一致的，即認為供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網絡結構。也即是由物料獲取、物料加工并通過分銷商和零售商將成品送到最終消費者——顧客手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。
    從字面意思理解，供應鏈是一個從供應商供應原材料到顧客獲得最終產品的從頭到尾單一的動態的“鏈條”系統，無數個交織在一起的供應鏈就組成了圖一所示的供、產、銷物流網絡，這個網絡是由各種機構設施和系統組成的，這些機構設施和系統執行以下職能：獲取原材料或零部件，將他們轉換成中間產品或最終產品，再將這些產品通過分銷最終送達顧客手中。工業產品從原材料變成顧客所需求的生產、生活用品的過程，就是其以不同形態在供應商、制造商、批發商、零售商，最后到顧客這一過程的流轉過程（見圖二）。
    供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈。前者是指企業內部影響產品生產和流通過程中所涉及的采購、生產、倉儲、銷售等部門組成的供需網絡；后者是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化，其區別只在于外部供應鏈范圍大、涉及的企業多、企業間的協調更困難等。
    從以上分析可以看出，供應鏈（本文指外部供應鏈）的結構主要包括下述基本要素：
    1.供應商——是給生產企業提供原材料或零、部件的企業；
    2.廠家——即產品制造企業，是產品生產的最重要環節，負責產品的生產、開發和售后服務；
    3.分銷企業——為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業；
    4.零售企業——將產品銷售給消費者的企業；
    5.物流企業——在上述企業之外專門提供物流服務的企業，原材料或產品通過物流企業實現在供應鏈不同環節的流轉；
    6.顧客——是供應鏈環節中不可或缺的組成部分。任何一個供應鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中實現供應鏈的贏利。
    由此可見，供應鏈是個動態的系統，包括了不同環節之間持續不斷的信息流、實物流和資金流，它可能很長很復雜，延伸到不同的國家，將企業的生產活動進行了前伸和后延，其目標是實現企業整體價值的最大化；當每一環節輸出的價值都高于其輸入價值時，供應鏈就成為了價值鏈。

    三、供應鏈管理與“牛鞭效應”

    既然供應鏈會涉及到不同地理位置、不同性質的公司，甚至會涉及到不同的國家，因此，對供應鏈協調性的管理理應成為供應鏈管理的重中之重。
    供應鏈管理就是要根據價值鏈末端正在發生什么來提示價值鏈的首端應該何時、做何事，包括對供應鏈環節內部矛盾和各環節之間的信息流、實物流和資金流的管理，以實現整體利潤的最大化。其核心目標就是將顧客所需的正確的產品（Rightproduction）在正確的時間（Rightmoment），按正確的數量（Rightquantity）和正確的質量（Rightquality），以正確的狀態 （Rightstatus）送到正確的地點（Rightplace）（即“6R”模式）。但要真正實現供應鏈管理的“6R”目標，需要供應鏈各結點企業之間的鏈接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調，否則，就不可避免地發生“牛鞭效應”。
    所謂“牛鞭效應”，是指在供應鏈內，由下游上溯，從零售商到批發商再到制造商、供應商，因產品訂購量的波動不斷加大，而形成的一條梢細、根粗的“牛鞭”。
    在供應鏈中，下端的零售商根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量做一定放大后向其上游的批發商訂貨；批發商出于同樣的考慮，也會在匯總下游零售商訂貨量的基礎上再做一定的放大后向上游的制造企業訂貨；而制造企業接到下游批發商的訂貨后，明知其已做了放大，但為了穩妥起見，并在考慮毀損、漏訂等情況后，又加量生產并向上游的供應商實施采購，而最上游的供應商只能通過加大庫存量或削減對其他制造企業的供貨等辦法來保證對制造企業的供應。這樣，雖然供應鏈最末端的顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發商一級一級地放大預訂量，而且越往供應鏈上游其訂貨量的偏差越大，這種營銷活動中的需求變異放大現象，就是我們通俗所謂的“牛鞭效應”。
    產生“牛鞭效應”的原因主要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等。
    “牛鞭效應”扭曲了供應鏈內的需求信息，造成了供應缺乏、生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下、生產和庫存成本過高等問題。
    減弱或消除“牛鞭效應”的辦法是，通過扁平化供應鏈，實現供應鏈上游和下游的同步響應，即減少供應鏈的環節，比如通過“直銷”模式，實現產品流轉的“點對點”到達。
四、直銷模式
    “直銷模式”實質上就是通過簡化、消滅中間商，扁平化處理供應鏈來降低產品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求；有些直銷模式更是實現了從制造企業直接到消費者（顧客）的“點對點”送達。
    我們常見的真正具有直銷意義的銷售方式有如下一些：
    1.門店服務，例如理發店，理發師直接為顧客服務；
    2.前廳后廚，例如飯店，從廚房到餐廳，飯店把飯菜及服務直接提供給消費者；
    3.前店后廠，例如裁縫店，從縫紉間到柜臺，裁縫師傅直接把服裝提供給消費者；
    4.特種工業，例如軍工廠直接把產品銷售給軍隊等。
    由于直銷直接面對客戶，減少了倉儲面積和流轉環節，沒有中間商和相應的庫存帶來的額外成本，因而可以保障制造企業及客戶利益，加快其成長步伐。