《孫子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。”這個原理應用到市場營銷心理中，照應適用。但這和管理的SMART目標是沖突的。如何協調和解決兩者關系？筆者這里和讀者共同切磋，以期拋磚引玉。

　　 一、目標及其實現方法于需要配置的資源

　　目標是目的的表現形式，是可量化的階段集合。為了達到目標，則需要有具體的手段和方法，及相應的資源配置。這就是SMART原則。

　　所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：　

　　S 就是 specific ：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體——也就是目標的法則。

　　M 就是 measurable ：就是目標要可衡量，要量化。　

　　A 就是 attainable ： 即設定的目標要高，有挑戰性，但是一定要是可達成的。　

　　R 就是 relevant ： 設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。

　　T 就是 time-based ： 對設定的目標，要規定什么時間內達成。

　　特別注明：有的又如此解釋此原則　

　　——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；　

　　——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；　

　　——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；　

　　——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；　

　　——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限

　　SMART原則一 S（Specific）——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。　

　　示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。　

　　有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。　

　　實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

　　SMART原則二 M（Measurable）——衡量性　　

　　衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。　

　　如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。　

　　比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？　

　　改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。　

　　實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

　　SMART原則三 A（Attainable）——可接受性

　　目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。　

　　“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。　

　　定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。　

　　實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

　　SMART原則四 R（Relevant）——實際性

　　目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。　

　　示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。　

　　這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。　

　　有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。　

　　實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

　　SMART原則五 T（Time-based）——時限性

　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。　

　　實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。　

　　總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

舉例說明

　　1.關于“量化”

　　有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

　　那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，一面打電話的人等的太久。

　　前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

　　前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。

　　那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。

　　又比如什么叫禮貌？應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

　　所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。　　

　　2.關于“具體”

　　前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

　　如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。　　

　　3.關于“可達成”

　　你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。　　

　　4.關于“相關性”

　　畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六四格碼，就比較跑題了。　　

　　5.關于時間限制

　　比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

　　二、市場企圖心的動機管理和SMART的沖突

　　市場工作者必須要有強烈的企圖心和攻擊性，這種攻擊性往往是瘋狂地，甚至是自負地。強烈的企圖心背后是“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式。這和SMART的目標管理的思維邏輯“擁有….做….成為”從心智模式和思維邏輯上是有根本性沖突的。但兩者都沒有錯。為什么這么說呢？

　　首先SMART的目標管理，主要是針對規模，品牌等均已經非常穩定的規模化大企業的管理和運營而研究出來的共同的規律，換句話說，SMART絕對不是隨便一個發展中的企業和正在上升狀態的企業就可以抄抄使用的，因為背景不同，具體情況不同。無疑，SMART是正確的，只是它主要使用的是企業穩定的運營狀態和企業成熟穩定期的范疇，對創業時的企業和高速成長中的企業來說，SMART的應用是有一定程度局限的。相反，對對創業時的企業和高速成長中的企業來說，“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式是其成功的重要方式，必須要有高的意識形態和動機管理。

　　其次說說SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理的思維沖突及應用沖突。思維沖突已經很明顯，思維邏輯的起點和順序都是截然不同的，核心是在應用中的沖突。應用中，SMART的目標和考核制度配合使用，作為月考核，季度考核等的數字化目標，而動機管理所表達的企圖心，往往非常高，導致考核制度執行實踐中的諸多操作層面的沖突。比如說動機目標提了6個億的銷售額，但按SMART實際的資源和方法下來，最大1個億。到時候若按6個億考核，則世界上則無任何合格之人。但若沒有強烈的企圖心和遠大目標，企業狀態和人員狀態都會出奇地平靜，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修養的樣子，最后就是大家都那么沒有沖擊地生活，整個攻擊的狀態就難以呈現，無法弄起士氣來。一個沒有狀態和士氣的團隊，或者說團伙，是弄不了事情的。

　　三、市場企圖心的動機管理和SMART的沖突解決方案：方法論

　　SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理的思維沖突及應用沖突雖然存在，并是現實的，但是兩者有高度的統一性，統一到方法論上面來。無論是SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理，統一在中介環節“做”的上面：

　　SMART的思維邏輯：擁有…做…成為

　　動機管理思維邏輯 ：成為…做…擁有

　　這方面，筆者的一個導師曾經語重心長地教導過筆者，說兩者統一點就是做，實干。在統一于實干和“做”的基礎上，在方法論上就統一為怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么樣的資源、我們是否有實力和流程可以落地操作等具體問題上來。而“做”的過程，必須重視三個方面的問題：

　　第一是戰略和策略的明確；

　　第二是團隊成員的狀態及責權利明確；

　　第三是各個執行細節的跟蹤和反饋；

　　這里面有任何一個環節有小問題的話，結果都會受到影響。在這些方面，筆者的這個導師有一句話：“只為成功想辦法，不為失敗找理由”，這里筆者奉獻給讀者。這話背后反映的還是一種思維模式的積極性和行為模式的精進性。

　　四、小結

　　世界上沒有解決不了的沖突，任何有互相聯系的事物必然有其統一點，因為從哲學的高度看，矛盾就是對立統一，不能過分強調對立而忽視統一。找到統一點之后，就為執行和發展提供了認同的交叉點。兩種社會制度的對立性大不大？小平同志不也用了四個字“一國兩制”解決了嗎？管理流程制度之間，想象力和科學之間，永遠是矛盾的，但同時根本上又是統一的。管理實踐到一定高度，就會發現科藝相通，許多問題就迎刃而解了。本文中的市場企圖心的動機管理和SMART的沖突，也是企業發展特定階段的正常矛盾，但本質上有統一性，前者是企業的愿景，后者是企業的實際，都有統一的目的性。