或者因為整體大環(huán)境的經(jīng)濟狀況不佳，或者因為高速成長之后面臨的瓶頸，除了少數(shù)的公司或組織，臺灣的直銷產(chǎn)業(yè)大多數(shù)的公司或組織在這段時日，或多或少都受到某種程度的影響，要不是發(fā)展與業(yè)績表現(xiàn)停滯不前，要不就是陷入衰退與士氣低落的窘境。

盡管大環(huán)境狀況不佳，但是，最壞的情況大致已經(jīng)落底，未來的經(jīng)濟景氣，雖然未必然會大幅成長，然而，逐漸從谷底往上攀升卻是大多數(shù)專家一致的看法，因此，面對復(fù)蘇的市場，如何擬定突破業(yè)績不振的策略，實為當(dāng)前直銷公司和組織的首要之務(wù)。

要能從欲振乏力的業(yè)績谷底提升，積極正面的態(tài)度是絕對必要的，然而，光是靠想法而沒有具體的作法是無法產(chǎn)生實際的成效，一如近年來紅遍世界的企管書籍《執(zhí)行力》一書作者包熙迪所說：「一個企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，而另外30%則是運氣；既然運氣無法掌握，只能將另外70%做好。而一個good idea，必須要有具體可行的方法，才是真正好的想法。」

因此，在歲末之際，提出突破業(yè)績不振的關(guān)鍵策略，希望已經(jīng)在谷底盤整一段時間的直銷公司和組織，能夠從當(dāng)中得到啟發(fā)，進而擬定突圍策略和作法，將整體發(fā)展導(dǎo)入正循環(huán)當(dāng)中；而原本業(yè)績持平或相當(dāng)不錯的公司和組織，則能思索還有什么是可以加強的，進而奠定更強的核心競爭優(yōu)勢，并且趁勝追擊，獲得更大的成長與突破。

策略一：徹底檢討，找出問題

問題不可怕，可怕的是連問題出在哪里都不知道；低潮不可懼，擔(dān)心的是在低潮中因為找不到突破的方向，最后連未來會更好的信心都失去了。

業(yè)績表現(xiàn)不佳只是結(jié)果，而造成這個結(jié)果的原因除了大環(huán)境的不景氣之外，必定有些是根源于個人、組織或是公司方面的，唯有能夠找出「問題」的根源，才能擬定應(yīng)對的策略，甚至依此排定工作的優(yōu)先級；畢竟，當(dāng)業(yè)績不振時，所擁有的資源是相當(dāng)有限的，能夠?qū)①Y源運用在最重要和正確的地方才是成功的關(guān)鍵。
舉例來說，下面四個問題往往是造成組織業(yè)績不振或低落的原因，其思考方向為：

1.信心不足：當(dāng)大環(huán)境不佳或是組織的績效表現(xiàn)低落，原本可以經(jīng)過徹底檢討和調(diào)整而度過，然而，其中過程最擔(dān)心的就是伙伴對未來全然無信心，因此，每天所思考的便是到底還可不可以做，或者一些有的沒有的問題。

事實上，信心不足可以分為對「大環(huán)境」、「公司」、「組織」或「個人」的信心不足。當(dāng)伙伴對于經(jīng)濟環(huán)境的信心不足，覺得景氣不好很難經(jīng)營，這時，我們便要客觀思考，當(dāng)景氣不好不是只有直銷容易受到影響，其它產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起來相對困難。直銷的優(yōu)勢何在？在于就算不景氣，但因為不必投入大筆資金和負(fù)擔(dān)房租及人事費用，至少是進可攻，退可守，其實，在不景氣的經(jīng)濟環(huán)境中，和其它創(chuàng)業(yè)模式比較，直銷是相對安全的。

至于對公司和組織信心不足，則是根源于對公司和組織的期待有落差，因此，要能提升伙伴信心，直銷公司和組織必須在此狀況下積極作為，也就是提出「策略」，并且透過「內(nèi)部行銷」讓所有伙伴覺得可行。其實，最重要的是讓伙伴有信心，試想，當(dāng)外在環(huán)境已經(jīng)很差了，我們所跟隨的公司和組織如果沒有一些更積極的作法，只被動的想著這段時間過去，伙伴如何能夠產(chǎn)生信心，關(guān)于這點，無論是直銷公司的高階經(jīng)營階層，或是組織的高階領(lǐng)導(dǎo)人都必須詳加思考。

當(dāng)然，信心不足的另一個原因是來自對「自我」信心不足，這時，檢視教育訓(xùn)練的完整性，是否有針對伙伴內(nèi)在態(tài)度與外在技巧強化的培訓(xùn)課程，讓伙伴循序漸進跟著公司或組織的步伐就可以創(chuàng)造出好成績，是非常重要的工作。

2.領(lǐng)導(dǎo)人太早停止市場開發(fā)：所有行銷人員最主要的工作便是協(xié)助公司和組織團隊開發(fā)出更多有價值的客戶，可是，人性的盲點便是一旦擁有幾個不錯的客戶或下線，行銷人員往往就退回去只做服務(wù)或帶線的工作，而沒有持續(xù)在市場上扮演開疆辟土的角色。

問題是，當(dāng)大環(huán)境景氣不佳，消費者花費相對保守，當(dāng)公司或組織士氣低落，靠磁場成交締結(jié)的力道下滑，要靠能力和經(jīng)驗不足的新伙伴開發(fā)出市場，原本難度就比一般情況來得高，而最有戰(zhàn)斗力的中高階領(lǐng)導(dǎo)階層卻已經(jīng)停止站在第一線開發(fā)，業(yè)績和發(fā)展自然容易遇到瓶頸。

如果績效不振是源于這個問題，則必須重新整合，找到領(lǐng)導(dǎo)人的動力和強化使命感，讓他們重回第一線協(xié)助公司和組織擴展；如果他們因為經(jīng)營時間已久，人脈開發(fā)殆盡，這時，針對領(lǐng)導(dǎo)階層進行「新市場開發(fā)策略」，像是陌生市場開發(fā)，新人脈擴展等等技巧的強化，則是應(yīng)當(dāng)花費時間和資源的訓(xùn)練標(biāo)的。

3.缺乏主要目標(biāo)和工作重點：對于善于在市場上沖鋒陷陣的直銷人來說，一般行銷行業(yè)習(xí)慣規(guī)劃的行銷計劃是比較不擅長的。然而，當(dāng)業(yè)績不振時，應(yīng)當(dāng)沈淀思考，是不是因為缺乏主要目標(biāo)和工作重點，所以伙伴的力量無法集中，自然也就相對無法創(chuàng)造更高的績效表現(xiàn)。

這時，領(lǐng)導(dǎo)人必須找出對公司或組織最優(yōu)先的工作事項，并且集中資源和力量。例如，如果我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績不振的最主要原因是「進人量大幅下滑」，這時，我們應(yīng)當(dāng)優(yōu)先的工作目標(biāo)和重點是放大「進人量」，我們可以將這三個月視為「進人季」，規(guī)劃多元化的進人會場或活動，在教育訓(xùn)練強化「進人」的技巧和話術(shù)，不斷激勵伙伴開發(fā)新的對象，甚至，將獎勵活動的資源用在「增人」上，鼓勵伙伴多增員新的對象。

又如果我們的問題是因為人才流失造成A角色不足，這時，無論狀況如何就必須將資源放在二代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，挑選出新一批A角色加以培訓(xùn)，直到能夠獨立談case的人變多，我們才有辦法起死回生，讓業(yè)績達(dá)到快速提升的目的。

4.系統(tǒng)混亂、情緒干擾：「系統(tǒng)一亂，組織必亂」是經(jīng)營直銷的每個領(lǐng)導(dǎo)人都必須清楚的關(guān)鍵法則，問題是，當(dāng)業(yè)績順利時，沒有人會質(zhì)疑既有的作法，可是一旦業(yè)績不振時，伙伴會開始懷疑系統(tǒng)和作法，甚至認(rèn)為誰有業(yè)績就代表誰的系統(tǒng)或經(jīng)營模式是正確的。這時，當(dāng)系統(tǒng)混淆時，會進而形成組織對抗，甚至各式各樣的情緒如排山倒海而來，業(yè)績表現(xiàn)自然每下愈況。

「整合」是此時必要的動作，將主要領(lǐng)導(dǎo)人或組織核心干部整合起來，大伙兒先摒除個人情緒，彼此心中只有一個重點，如何整合出簡單且一致的模式，發(fā)揮「簡單就是力量」和「一致就是關(guān)鍵」的威力，讓組織發(fā)展重回軌道。

當(dāng)然，造成公司或組織績效不佳，業(yè)績不振的原因相當(dāng)?shù)亩鄻踊�，甚至每個公司和組織的狀況都可能有所不同。要能加以突破，先冷靜的坐下來思考，找出問題的真相，當(dāng)然，討論問題的過程應(yīng)避免彼此間的情緒，運用「對事不對人」的態(tài)度是非常重要的，否則，在討論問題的過程中每個人都互相指責(zé)，結(jié)果并不會找出問題核心，反而會造成更多人與人之間的問題。

策略二：擬定績效提升策略，創(chuàng)造組織成員的共同目標(biāo)

某個世界知名的商學(xué)院曾經(jīng)針對全球500強CEO進行一項調(diào)查，詢問做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的能力是什么？結(jié)果，有超過五成的CEO認(rèn)為是判斷企業(yè)目標(biāo)和工作事項「優(yōu)先級」的能力，也就是要領(lǐng)導(dǎo)整個組織團隊，領(lǐng)導(dǎo)人必須先清楚首要工作事項，并透過溝通讓組織成員都清楚知道什么事情是最為重要的。

同樣的道理，在經(jīng)營直銷事業(yè)的過程中，尤其是在整體表現(xiàn)不佳的狀況下，依然保持樂觀正面的態(tài)度，并且提出績效提升策略，讓組織成員能夠「聚焦」在有建設(shè)性的共同目標(biāo)之上，而非只是任由失望和沮喪情緒淹沒，絕對可以說是最為重要的能力。

根據(jù)前面「策略一」所找出的核心問題，并和團隊成員深入加以探索，以「建設(shè)性的角度」思考，也就是如果我們的問題是進人量不足，我們的思考點應(yīng)是「現(xiàn)在我們能夠做什么增加進人量？」，或「在現(xiàn)在的環(huán)境中，我們應(yīng)當(dāng)用什么訴求？辦什么活動可以讓更多人對我們的事業(yè)產(chǎn)生興趣？」等方向思索，一旦找出可以進行的績效策略，則立即規(guī)劃具體的行動步驟，然后，大伙兒無論聘階開始卷起衣袖一起行動，畢竟，在狀況不佳的情形下，把時間花在「作為」上，不管實際的成績有多少，有做總比不做好，有行動就能產(chǎn)生士氣，絕對比不做任何事而東埋怨西抱怨有益得多。

這時，讓團隊成員「聚焦在共同目標(biāo)上」，而非各做各的，這總比每個會場或是每個活動人數(shù)都很少好得多；記住，當(dāng)經(jīng)營人數(shù)已經(jīng)大幅下降，我們無法要求伙伴每個會場都強烈動員，只能深刻思考哪幾個會場或活動是最重要的，然后將資源和人力集中在那個部分。

策略三：學(xué)習(xí)，強化經(jīng)營能力和技巧

當(dāng)面對業(yè)績不振或是經(jīng)營低潮的過程中，有個很吊詭的事情，那就是當(dāng)公司和組織業(yè)績好時，因為新人產(chǎn)生的數(shù)量多、速度快，因此，往往舉辦了很多的教育訓(xùn)練課程；然而，當(dāng)業(yè)績表現(xiàn)不佳，也就是信心不足，很多公司和組織卻因為資源的考量，不僅教育訓(xùn)練的質(zhì)在降低，連密度都大幅降低，造成惡性循環(huán)，越來越?jīng)]有信心。

試想，面對同樣的大環(huán)境，盡管經(jīng)營起來比較辛苦，然而，為什么有些公司或組織的成績依然出色，不外乎，他們之前奠定的基礎(chǔ)比較穩(wěn)固，他們積極的擬定績效發(fā)展策略，或者，他們懂得逆勢操作，讓更多受困大環(huán)境的潛在對象加入直銷增加收入，讓大環(huán)境的不景氣反而變成一種訴求。

事實上，業(yè)績不振和發(fā)展低潮在在都反應(yīng)一個現(xiàn)實，就是我們的公司、組織或個人在「某方面能力不足」。

舉例來說，在狀況不佳時，明知道我們應(yīng)當(dāng)要增加「進人量」，然而，因為談事業(yè)功力的低落，使得進人量越來越少，甚至連條件與質(zhì)感都在大幅下降，而這些問題在公司經(jīng)營得順利時，或者大環(huán)境景氣好時，也許都不會被凸顯出來，而等到出現(xiàn)狀況時，我們才能看清楚現(xiàn)實。

既然，業(yè)績不振往往代表某方面能力不足，我們在擬定相對應(yīng)的績效策略時，應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)重點放在這個缺乏的能力和技巧之上，可是，我們發(fā)現(xiàn)許多公司和組織往往沒有辦法找到問題的癥結(jié)所在，抑或依然只是短線思維，不愿扎實的將不足的地方給補起來，還幻想有種快速的魔法，辦個課程就把業(yè)績拉起來。

這時，其實應(yīng)當(dāng)是回歸基本面的時候了，從正面的角度思考，當(dāng)業(yè)績一直維持在高檔或是進人速度太快時，有時候，明知道自己或是組織中某些潛在的問題和危機，可是，就是抽不出時間改善和強化，一旦當(dāng)問題擴大，到最后想要解決卻因問題已深，難以在一時中加以處理，等于埋下了發(fā)展的不定時炸彈。

然而，當(dāng)業(yè)績表現(xiàn)不佳之際，容易讓我們冷靜下來，客觀的分析自己的不足，知道我們到底存在哪些問題，有哪些基本動作是之前所忽略的。例如，當(dāng)我們溝通事業(yè)的功力不足時，我們可以將它當(dāng)成一個強化點，針對既有的伙伴建構(gòu)完整且一致的事業(yè)溝通版本；當(dāng)我們因為二代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)不足，而造成業(yè)績順利時看不出問題，業(yè)績一旦遇到瓶頸時，則兵敗如山倒，因此，在此關(guān)鍵時刻，自然應(yīng)當(dāng)將新領(lǐng)導(dǎo)者或是A角色的培養(yǎng)視為首要之務(wù)。

越是業(yè)績表現(xiàn)不佳，透過教育訓(xùn)練強化能力的工作越顯重要，因為一則能透過彼此間的共同學(xué)習(xí)凝聚共識，激勵彼此士氣，二則，透過能力的強化，不僅讓競爭力提升突破難關(guān)，也能為下一波的高速成長奠定扎實的基礎(chǔ)。