美樂家脫胎于美國的一家按多層次銷售計劃運作的茶樹精油公司，但今天的美樂家早已不再是傳統(tǒng)模式的直銷公司。自上個世紀三、四十年代，由于二戰(zhàn)后經(jīng)濟危機造成產(chǎn)品積壓、失業(yè)者眾，企業(yè)又急于想把產(chǎn)品銷售出去，而源自猶太人的多層次營銷方式能為個人提供創(chuàng)業(yè)機會，直（傳）銷行業(yè)便開始在美國興起，并以溫安洛和狄維士1959年創(chuàng)立安利公司為標志，迅速崛起為一個獨立的新興行業(yè)。在工業(yè)化社會向商業(yè)化社會轉(zhuǎn)軌、重在推銷的時代背景下，這個行業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。時勢催生并造就了永久、玫琳凱、康寶萊、如新、仙妮蕾德等著名的直（傳）銷公司，隨著跨國商業(yè)計劃的實施，它們已經(jīng)赫然成為這個領域的佼佼者。

揚長避短   慎重創(chuàng)新   注重消費

現(xiàn)任總裁范德士先生1985年接受茶樹精油直（傳）銷公司時，恰逢它處于瓶頸階段。事實上，當時整個直（傳）銷行業(yè)也正走入一個平臺期。作為新公司，要與那些前輩老將正面競爭，只能高山仰止。事實上，這家茶樹精油公司業(yè)已按傳統(tǒng)的直（傳）銷方式經(jīng)營了五年，發(fā)展并不如意；范德士意識到，必須對模式進行全面創(chuàng)新。

在總結(jié)傳統(tǒng)的直（傳）銷的利弊過程中，范德士發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)勢在于自由和倍增，缺點是容易形成囤貨和削價，造成市場混亂，令公司形象受損；同時，基于財富導向的事業(yè)講解，很多直銷商會采取投機行為，造成團隊發(fā)展的泡沫效應和公司業(yè)績的虛假繁榮，不利于企業(yè)計劃生產(chǎn)和穩(wěn)健發(fā)展。加之隨著就業(yè)途徑的多元化和社會福利保障的完善，人們開始厭倦推銷，這樣，以銷售為主的業(yè)績結(jié)構(gòu)會讓人望而卻步或難以為繼。事實上，以耶格體系衍生出來的貝瑞德直銷商系統(tǒng)，業(yè)已開始“自用70%、銷售30%”的復制探索；但是，由于模式的先天不足，船大難掉頭，注定只能是修正，而不是創(chuàng)新。

當范德士把目光投向直銷的“老大哥”保險業(yè)時，他有了新的發(fā)現(xiàn)，那就是超高的續(xù)訂率——透過業(yè)務員前期耐心服務，保戶在續(xù)繳保費三、四次后，就會自動自發(fā)回頭去交納；這種回購行為緣自對未來保障的期許，這種期許又基于公司的承諾與誠信。保險業(yè)鎖定終端顧客的方式，給了他很大的啟示。因為作為職業(yè)經(jīng)理人，曾任世界500強公司副總裁的他，深知終端消費者對市場意味著什么。

基于對人性的深層剖析，范德士悟到，根據(jù)顧客的心理活動與行為歷程，認真評估顧客作為消費者的價值，增加跟顧客的接近程度，徹底改變游戲規(guī)則，讓消費者而不僅僅是經(jīng)營者獲利，才能讓茶樹精油公司走出困境。“許多平凡而勤勞的人們想要有更好的發(fā)展，可是他們沒有有效的途徑……對很多弱小者來說，幾乎是不可能做到的。”“我意識到，我們需要的不是錢的再分配，而是機會的分配。”“有很多人一直希望有可靠的機會和一份穩(wěn)定獨立的收入。”（據(jù)美國商會《美國企業(yè)精神——世紀的進步、未來與承諾》）

于是范德士買下了這家公司，并下令倒掉已制成的茶樹精油，開發(fā)新模式。這就誕生了美樂家“消費者直效行銷”模式——消費者只要愿意更換品牌，將原來散亂的、隨機的、無序的消費，轉(zhuǎn)變成集中的、靶向性的消費，在美樂家來購物，只需以本來的預算而非新的開支，就可以參與利潤的分配：累計消費6個月以上，就可享受總額10%的回饋；持續(xù)消費，還可以享受到其它最多30個顧客消費的7%；優(yōu)惠顧客除享受會員價購貨外，還可參與每月的特價促銷活動。

范德士先生深知：“沒有顧客的經(jīng)營者是沒有任何價值的”，“真正的事業(yè)機遇必須能從強而有力的競爭對手中奪得顧客和銷量。”美樂家的產(chǎn)品，一掃傳統(tǒng)直（傳）銷價格虛高不下的舊印象，完全憑借超高性價比來爭奪市場。正如著名的《福布斯》雜志（Forbes 400）的專訪所載：“相同的品質(zhì)但價格更優(yōu)惠，又或相同的價格但品質(zhì)更卓越。”

“我們從不為我們的產(chǎn)品辯護。”單憑公司宣傳和推廣人員游說，也許顧客還是心存疑竇；美樂家為讓消費者100%滿意，在所有貨物與出貨清單上都赫然印有“60天更換及退款保證”（2005年9月中國出臺的《直銷管理條例》也僅要求企業(yè)執(zhí)行30天猶豫期），承諾與證據(jù)天然合成，打官司也是鐵證如山。這樣，即便某些在“直銷瘋狂期”的新從業(yè)者言語不謹，消費者在接受產(chǎn)品推廣的過程中受暫時蒙蔽，最終也不會遭受經(jīng)濟損失。

從價格策略上看，美樂家更象傳統(tǒng)商家——始終體現(xiàn)“量大從優(yōu)”原則：在定價方式上，一種商品單價200元，一次性買三盒就享受“批發(fā)價”，僅支付480元而不是600元；月度消費，零星購買享受8.5折，購滿35～55點貨物就享受6～7折；單次消費，購買固定產(chǎn)品組合的套裝，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。

重心下移   夯實基層   維護會員

美樂家不論在產(chǎn)品、科研、市場，還是在制度、管理、宣傳，以及促銷、服務，始終在圍繞“消費者”作文章。2004年臺灣《經(jīng)濟日報》曾以《美樂家翻新直銷模式》為題報道： “以開架式賣場深度經(jīng)營基層會員，在美樂家被視為是企業(yè)發(fā)展的核心價值……走進一般傳銷公司，眼前呈現(xiàn)的最大空間多半是會員洽談區(qū)；走進美樂家，卻是人潮滾滾的開架式商品展售區(qū)”，“在賣場之外，美樂家也與其它傳銷公司強調(diào)復制、發(fā)展組織的模式不同，而是以經(jīng)營基層會員為主”，想方設法吸引顧客、留住顧客、倍增顧客，“透過產(chǎn)品愛用者找出其他潛在消費者”，深耕市場，夯實基礎。

美樂家決不采用炒作性公司“鏟地皮”似的做法。在維系顧客、鎖定顧客的努力中，公司始終占主體，如網(wǎng)路、傳真、電話訂貨與宅配到家、資訊服務、異業(yè)結(jié)盟、會員增值等，不斷解放推廣人員的生產(chǎn)力，有力的保證了消費者的穩(wěn)定性。正是這種穩(wěn)定性，從1985年到2005年，美樂家保持了20年的業(yè)績穩(wěn)步正增長，北美每200個家庭就有1個家庭使用美樂家產(chǎn)品；在臺灣這個對大陸最具參照性的市場，從1997年至今，連續(xù)保持了8年的持續(xù)上升，排名逐年靠前，2005年穩(wěn)居第三位，每50戶臺胞家庭就有1戶在使用美樂家產(chǎn)品。范德士自豪地說：“我們在面對寶潔、強生、沃爾碼等知名企業(yè)時，在跟消費者接觸的層面上贏得全面勝利。我們的未來充滿了光輝與希望！”

為了防止誤導消費者，美樂家甚至規(guī)定：任何消費會員購貨超過100點（最多1500元），超過的部分不計算向他推薦產(chǎn)品的人的獎金，僅對購貨者本人回饋25%。這個看似“霸道”的條款，好象抑制了推廣者的積極性，實則保護了基層會員的權(quán)益——確保購貨者本人所買產(chǎn)品一定是基于自愿、本著實際（消費或團購）需要，有效防止從業(yè)者誤導顧客盲目消費、誤導下級買貨，避免直（傳）銷業(yè)積重難返的痼疾——囤貨沖業(yè)績、上獎銜或一人多點、一點多單式的變相囤貨，以及由此帶來的泥石流般無法控制的削價甩賣。

在直（傳）銷領域，產(chǎn)品不傷人容易辦到，制度不傷人難以做到。美樂家在分配制度中的設置的“安全閥”，相當于為直銷新人確定了風險承擔底線——消費者計劃性消費、從業(yè)者可以理性地經(jīng)營。誠如范德士先生說的：“真正的事業(yè)機遇，能讓真正的經(jīng)營者在真正的市場上進行真正的買賣。”相比一些打著“消費致富”旗號，以虛高價格和不退貨來席卷市場的炒作型雙軌公司、電子商務公司，美樂家主力抓的是主流消費者，而不僅僅是盯著渴求機會的所謂經(jīng)營者。難怪直銷領域的一些網(wǎng)頭和操盤手甚至望而興嘆：美樂家登陸，本是“大公司新市場”的絕好商機，可惜無從炒作，不好通過忽悠席卷市場。

回歸本質(zhì)   還原生態(tài)   不負原罪

從在商言商、人為利往的常規(guī)思維模式出發(fā)，美樂家這一舉措似乎與資本家惟利是圖的本性是相背離的。但美樂家誕生的時代背景注定了它必須擯棄急功近利的行為準則。當時在冷戰(zhàn)中由于受到社會主義思潮的沖擊，西方世界開始反思西方文化與資本主義的極端物質(zhì)文明；面向未來經(jīng)濟全球化的發(fā)展，明智的企業(yè)家都在  思考。范德士作為有社會良知和行業(yè)責任感的企業(yè)家也在選擇，美樂家堅持不上市就是這種價值理念的體現(xiàn)。

范德士先生說：“美樂家是唯一跟客戶建立 ‘伙伴關系’進而銷售產(chǎn)品的公司。反觀，一家上市公司只需忠于股東，而非終于顧客；作為上市公司的總裁，其首要任務是為公司及股東創(chuàng)造更高的利潤，因為股東需要這些！若總裁不這樣做，股東有權(quán)撤換他。”他認定，上市“將會摧毀美樂家的使命。上市公司會要求象我這種職務的人持續(xù)把利潤讓股東坐享，而非跟客戶分享。”

事實上，正是基于責任感和與客為善，美樂家20年來一直保持了良好的口碑（零投訴），使“美國商會引以為傲”，成為2002年美國商會百年特輯一書中直銷界的唯一代表，2004年在美國還成為直銷商歡迎的公司。港臺和海外直銷界資深人士，也很少有做美樂家很“受傷”的聽聞，更看不到美樂家人囤貨在家、傾家蕩產(chǎn)、妻離子散的悲慘情形。

聯(lián)想近年來大陸直銷所造成的比比皆是的因囤貨和變相囤貨所導致的眾多直銷難民與災民的現(xiàn)象，再聯(lián)系中國政府官員曾經(jīng)表示的“美樂家的經(jīng)營模式不包含任何危害社會或有潛在危險的企業(yè)活動”，美樂家通過購貨“安全閥”來界定消費者身份，無疑是具有社會進步意義的。

中國政府為兌現(xiàn)對WTO的承諾，保護消費者權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，制定了嚴格的《直銷管理條例》。通看全文就能明白，政府是循著大亂須大治的思維出發(fā)的。直（傳）銷進入各個國家總是毀譽參半，在掀起個人創(chuàng)業(yè)旋風的同時也造成社會動蕩，突出表現(xiàn)在：腦力激蕩課程中誘導人盲目投入精力、財力，如“傳統(tǒng)下崗，直銷上崗”“砸鍋賣鐵上聘位”“成功太慢是因為沒破釜沉舟”等，宣講某些與倡導和諧社會背道而馳的觀念，如“不換觀念換老公”“功不成家不回”等，其固有的封閉性、煽動性，往往令頭腦發(fā)熱者對家人的見解置若罔聞，個別偏執(zhí)者甚至孤注一擲，拋家棄子，遠走異地，嚴重影響家庭的穩(wěn)定性。

天下蒼生，因家而聚，家庭是社會的最小單位，是國家肌體的細胞。中國改革開放的總設計師鄧小平一直強調(diào)“穩(wěn)定壓倒一切”，且已成為歷屆政府的施政之本。任何經(jīng)濟活動特別是直銷這種集體性的群落式的營銷活動，須以不造成家庭矛盾和社會動蕩為前提，更何況直（傳）銷只是經(jīng)濟大潮中的涓涓細流呢！

美樂家作為“消費者直效行銷”公司全球之首，采用純消費導向。臺灣直銷協(xié)會理事長、美樂家港臺兩地分公司總經(jīng)理劉樹崇先生接受媒體采訪時，曾這樣說：“由于企業(yè)的核心價值在經(jīng)營基層會員，所以會員在選擇美樂家時，并沒有被強勢灌輸經(jīng)營事業(yè)的概念，而是順勢發(fā)展，從體驗產(chǎn)品、接觸組織，漸進式地讓會員自然發(fā)展出經(jīng)營組織的企圖。所以美樂家的會員若決定以經(jīng)營組織為志向，則會具有更多自發(fā)的積極性。而這樣的特性，能讓組織發(fā)展具有更高的穩(wěn)定性。”美樂家不提倡強力推銷，所有會員購貨，都是基于自愿的、正常的、理性的循環(huán)消費，這有助于還原直銷本質(zhì)，回到產(chǎn)品導向、消費導向上來；兼職導向，任務低、壓力小，讓直銷人群拋棄浮躁、脫離投機，正本清源，返璞歸真。

傳統(tǒng)的直（傳）銷，都試圖改變?nèi)说挠^念和改造人的行為；要當上成功人士，必須從消費者到經(jīng)營者再到IBO（自由企業(yè)家）脫胎換骨地成長，而角色的轉(zhuǎn)換總是要經(jīng)歷內(nèi)心的掙扎、痛苦的改變、持續(xù)的激勵甚至潛能培訓，反復無數(shù)次才能完成。而在美樂家，自始至終都只是在復制產(chǎn)品的愛用者和忠誠的分享者而已，而非籍借強勢洗腦工程；其“成功”的定義包含健康的豐盛、環(huán)境的豐盛、家庭的豐盛、財務的豐盛，而不首先傾注在財富造夢方面。

這種模式更適合和風細雨的溝通，以平常心態(tài)經(jīng)營，不宜奉行滾動不斷、輪番上陣的激勵課程。由此，日常聚會和大型培訓自然會大幅度削減，沖動消費、超前消費、囤貨開支、盲目開支也會受到抑制，最大程度地減輕了新人前期無端的耗費與負擔，減輕了對家庭正常生活秩序的影響，減少了對夫妻關系、父子關系、親戚關系、朋友關系的干擾，維護家庭的和諧與穩(wěn)定，利于恢復社會人群的自然生態(tài)。

美樂家在臺灣平穩(wěn)運作已八年多，享有“傳直銷行業(yè)的清道夫”之美譽，決不是空穴來風。

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作者：喻笑剛、徐為民

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