系統與公司的博弈

　　主持人：既然有利潤就會有瓜葛，公司會不會有意識地抑制或是控制系統？

　　曠強：這是一個處理態度問題。因為就現在情況來看，對于不同的企業有不同的處理方式，比如對于美國的企業來講，他分得很開，團隊就是團隊，但有些美國的企業也不一樣。在亞洲的企業，包括臺灣地區，他們的處理方式又不一樣。公司很大，只需要做到你對公司的忠誠度，誰成立系統都沒有問題。因而不會存在公司是不是抑制或是控制系統，關鍵在怎么平衡利潤分配。

　　鄧光明：從公司的角度來看，當然是希望直銷商能發展得很好，更好些。只要沒有根本性的沖突，公司不會太多的約束直銷商。但是，如果直銷商的系統與公司的原則相背或是沖突，公司就會對這些“所謂”的系統進行控制，但也只能說是一種宏觀調控。

　　這種情況是無可避免的，而且一個公司里面會出現很多的系統，如果完全放任自流的話，可能對直銷商、公司和社會都造成很大的危害。

　　更重要的是，從即將頒布的直銷法來看，政府也希望能將系統的一些問題歸納到公司的管理范疇下。要求公司承擔連帶責任，強調公司主導業務培訓等。比如公司主導培訓方面，安利已經開始照章辦事了。也許很多人對這樣的規定不很理解，但是畢竟現在中國內地的直銷行業還處在一個相對特殊的階段。

　　其實，在國外的直銷行業對于公司和直銷商之間并沒有這么嚴格的規定。因為公司只是一個供貨商，提供產品、制度、后勤保障等各方面的支持；具體的市場運作，要如何開拓市場、發展市場并穩定市場是直銷商自己的事情，只要不違反國家的相關法律法規，不違反公司的政策，就可以了。

　　周郎秋：如果系統的建立已經偏離了公司，甚至造成了一定的傷害和極壞的影響，就另當別論了。我舉個例子說，很多年前在臺灣地區發生過一件事情，安利到臺灣地區沒多久，一個系統覺得他們比公司更重要，就跟公司談判，要從他現有的直銷網里引進他自己的產品，結果安利一口氣把他們全開除了。

　　系統與公司的統一是一個根本原則，就像人的身體一樣，很健康，不能有寄生蟲。如果一個系統不是為了公司，而是為了其它目的，就是個寄生的觀念。那憑什么要享用公司的資源，這是個不道德的做法。所以，公司會做出一些措施來挽救，或是會處理一些想對公司不利的系統。

　　木一：我這樣認為兩者的關系：公司給你畫了個圈，什么薪酬體制、加盟體制等，你在這個圈里邊怎么干都成，你不要出這個圈，你出這個圈公司肯定是不允許的。但是，這個圈的范圍是很大的，而且是人人平等的。

　　也許有人會說如果系統的發展超過了公司，不是撐破這個圈？其實，系統在成長的同時，也在給公司做貢獻，公司的圈也在不停地擴大，而且有時不僅僅是一個系統在擴大這個圈。打個比方：下班時間到了，但是有的人還在工作，從一個角度講，他是在為公司服務，從另一個角度講，他也是在為自己的利益服務。他在一個時間段里做了兩件事情，請問公司會不會為了怕他績效好，工資高了而不讓他加班呢？這樣做對公司沒有任何好處。

　　張　冰：真正能稱得上正規運做的系統，它與公司的關系都很好，是相輔相成的。如果公司壓制這樣的系統，也就是在壓制自己的市場，這些直銷商全部都是代表公司的市場。公司壓制系統，系統在萎縮，公司的市場也在萎縮。

　　同樣的，對于系統來說，公司給系統一個寬松的環境，系統就更應該有一個倍增的力量，發展得更大，雙方是互利的。在這里不僅是系統、公司，還有直銷商本人，都能獲利，這是個多贏的局面。

　　但是有時候還是會出現個案。由于一些新人，剛進入的時候還沒有教育到位，沒有接觸到很多正規操作的系統的時候，有很多違規操作，公司對他們做出些處分，這個也是很正常的。但是絕對不是代表公司會因為這些個案而去否定一個系統。

　　主持人：系統是否最終會成為和公司分庭抗爭的競爭對手呢？甚至可以要挾公司做出利潤的讓步？

　　鄧光明：可能出現。根據市場規律，任何人都有可能會成為你的競爭對手。說簡單點，公司只是一個供貨商，供貨商和分銷商之間自然也會存在競爭關系。只是這種競爭關系會向哪個方向發展。

　　在安利的發展史中就曾發生過這樣的情況，當年狄維士和溫安洛就曾是紐崔萊最大的銷售團隊，但是因為與其的銷售理念發生沖突而創立了安利（狄維士和溫安洛離開紐崔萊時帶了5,000名直銷商創辦安利公司）。而最近的例子就是2001年北京的英特萊德事件，不過這類情況是極少出現的。因為，系統的發展會給公司帶來利潤，同時，發展穩定的公司又可以保證系統成員的利潤。

　　張冰：主持人這句話的意思，順延下去，通俗的理解是這樣“你看我的市場這么大，你必須給我的這個團隊更多的照顧，給我更多的利益，要不然我就另立山頭。”其實，那是不大可能的。因為如果出現這個情況，說明這個系統的領導人的出發點就偏了。當他的出發點偏了的時候，他也不容易發展壯大了，因為系統里面會有太多的個人主義。畢竟，系統是一個群體的集合，是代表著一群人的利益，而不是代表著他一個的利益。雖然今天是經由你把這個系統發展壯大的，但是并不代表系統就是你一個人的。所以說，你所有的出發點都必須是圍繞著你的系統。如果今天你去跟公司談條件，談分配，表面上看你好像是在為了團隊和系統爭取更多的利益，但實際上你是在破壞游戲規則，你在做這個動作的時候，你的系統就有可能會散了，因為你工作的重心已經偏了。

　　陳得發：最終系統與公司的關系會向什么方向發展，還要看系統領導人的心態。系統領導人若心態正確，可以用心輔導、教育合作伙伴，幫公司創造很好的業績，也帶給系統合作伙伴很好的收入；但若系統領導人心術不正，以自己的系統實力為本錢，對公司做出不合理的要求，或集體跳巢，就會成為所謂的“大老鷹”，最后會被正派經營、實力雄厚的直銷公司封殺出局。

　　李濤：分庭抗爭我想現在談不上吧，但出現矛盾就很難說了。這主要看公司制度是否公平，是否堅持永續經營的理念，雙方目標是否一致，公司是否有直銷商為核心的理念等等。其他行業的公司都有廣告部、公關部、策劃部，直銷企業也應該設立相關部門負責管理，加強溝通，減少矛盾和不愉快的發生。

　　木　一：如果系統真的成熟了，覺得發展速度或各方面都與公司不相適合了，系統會自己飛走的。要知道，任何一個公司他都不可能是因為一個員工、部門成熟之后就改變公司的軌跡。即使真的要挾成功，也不會真的呆得長久。公司是怎么也滿足不了他的，因為他的能力已經遠遠大于公司了。打個比方，我們讀到高中了，小學班主任說，木一你來當小學的大隊長吧！難道你會為了當小學的大隊長再回到小學？

　　主持人：一個系統離開原有公司是否還可以繼續在別的公司發展壯大？

　　鄧光明：直銷商的系統是與公司的文化、產品和制度等各方面相通相溶的。直銷是人的生意，只要是建立的事業就會有共同點，只是根據實際所處的環境不同，公司不同而進行的不同的運作。但是，如果一個系統因為一些理念的問題而離開原有的公司，進入新的公司，有可能會發展壯大，因為新公司的文化理念可能會更適合他，但是都需要做進一步的調整，還是需要一段很長的時間去驗證其成功性。就好像國外的公司進入中國，不同的地域，不同的文化，要想經營得很好，就必須要做細節的調整，然后還有一個磨合期。

　　主持人：一個系統有沒有可能會同時存在于幾家直銷公司中？

　　木一：是否可以這樣理解你的問題：一個系統代理不同公司的產品，享受不同公司的制度？

　　說到這個問題，很多人會用傳統銷售中的百貨商店來打比方。比如國美，康佳彩電可以進場，長虹彩電也可以，國美只是一個銷售商，要進來就談條件談利潤的分配，談妥了就合作，不行就兩清。

　　這個比方的確有他的道理，但是卻忽略了一個重要的原則：現在我們談的是具有中國特色的直銷行業，這個行業有自己的游戲規則。直銷系統不能等同于百貨商店，直銷公司也不能等同于傳統的供貨商。無論你是耶格也好，642也好，或是別的系統，既然是依存在直銷行業中，就必須要遵守行業的游戲規則，在中國現階段，就不可以在同一時間段里銷售不同公司的產品。

　　中國的保險行業就是一個很典型的例子，你不可能今天同時賣中國人壽保險和平安保險吧，首先公司就不會允許。

　　張　冰：一個系統從無到有，是要經過很長一段時間的，在這段時間里，系統和公司已經有了很長時間的配合，其精華不是每一個公司都適用的。
 

　　系統的未來

　　主持人：現在的中國直銷商是否應該自創直銷系統？

　　周朗秋：自創系統不是不可能的事，系統最初就是由人創立的。但是這種自創是必須建立在一定的基礎上，不然，今天你創一個系統，明天我創一個系統，拉來了一大幫人，過幾天系統運做不好，就像實驗品一樣被拋棄了，這就是一種不負責的行為。

　　說實話，國內現在有很多自創的“系統”都在做廣告，他們的目的就是在商業上創造一個競爭優勢，這種所謂的系統一開始的出發點就是錯誤的，還算什么系統呢？

　　鄧光明：這個問題可以用一個比方來說明。比如說你今天要購買一個交通工具，那么你是選擇去使用一個已經成型的交通工具呢？還是選擇買一大堆的零件，自己回家組裝一種交通工具呢？退一步說，就算真讓你組裝好了，可能國家相關部門也不會讓你開上馬路。

　　自創一個系統還不如拿一個現成的系統做，就像現在已經有了汽車讓你使用了，你干嘛還要去花費大量的時間和精力組裝一個呢？

　　可能有人會說這是創新，這輛汽車是完全屬于自己的了。但是有什么意義呢？你耗費的時間和精力足夠你讓自己的生活過得更好了。

　　所以，我們認為目前國內的一些所謂自創的系統只是一個過于自信的表象，根本不能算是真正的系統，只能稱為一個有統一思維模式的體系。說得客觀些，國內的系統幾乎都是國外真正成型的系統的延伸或是本土化的產物，還談不上自創。

　　現在的國內直銷商首先要做的是學習，只有充分地了解了直銷的真正內涵后，再配合大環境的發展，才有可能會創立成功的系統。而且這必須經歷一個非常長的時間。因為就像我之前說的，系統不是一個簡單的網絡或是組織，它需要大量的人通過實踐來形成一套模式。

　　張冰：一個系統一般由三個構件組成：工具、會議和傳承的人。其中工具和會議我們可以視為系統中的硬件，這兩部分是誰都可以復制的。今天，我們看很多團隊的很多過程都是相同的，大家都在復制，但是有一樣東西是無法復制的，就是傳承的人，他的經歷他的過程是無法復制的。要傳承一個自己沒有的經驗是很難的，而且一個系統的建立不僅僅是靠1～２個人就可以了，如果真那樣，很有可能會變成宣揚個人主義了。如果說我們去強調這種個人魅力或者說在不自覺中去突出個人魅力，實際上又形成了“名嘴效應”，這對系統的傳承是沒有好處的。

　　就算一個直銷商已經有幾年的直銷生涯，但是并不代表說他已經有足夠的能力來創建一套系統。而且不避諱地說，中國直銷行業都還不成熟，直銷商又憑什么創建一個成熟的系統？

　　主持人：系統發展到最后，誰會是最終的得利方？

　　陳得發：由于公司的獎金制度定得十分明確，系統的運作是讓每一個成員充分發揮他的潛力，創造優良的業績，所以系統正常地發展到最好，應該是公司、系統領導人、系統成員大家都是得利方。

　　鄧光明：最好的結果就是多贏，最差的結果就是兩敗俱傷。

　　主持人：據悉，現在已經出現了許多實體化或是企業化的系統，這會是系統發展的趨勢和最終形態嗎？

　　木　一：這些屬于再投資，我給你舉個例子很能說明問題，你現在在某個公司從事直銷，有一天你有投資的理念了，開了一個街邊麻辣燙店，兩邊經營。發展到后來，可能有幾種結局：一、你小攤的收益遠遠大于現在的直銷事業收益，你會全力以赴的來做你的小攤；二、投資的小攤賠了，拋棄小攤全力運作直銷；三、兩邊都有收益，維持現狀。有很多朋友有同樣的概念上的誤區，就是鉆在直銷里面了，把直銷神化了，其實跳出直銷一看，這個事情是很平常的事情。

　　陳得發：一個人當了領袖之后，難免會自我膨脹，把自己領導的系統當成自己的資產，想要從中獲得最大的利益。但是他必須了解，這個系統的產生是因為大家都是同一家直銷公司產品的愛用者，他的地位是源自直銷公司，不應該濫用系統成員對他的信任和擁護。所以任何實體的產生，都應該獲得公司的許可。一般制度健全的直銷公司，對直銷商的行為都有一些明文規定。國際性的公司，對于系統領導人利用其系統從事與銷售公司產品無關的行為都是明令禁止的。張　冰：實體化的系統，我們首先要看出發點在那里。我舉個實際的例子，為什么會出現實體化或是企業化的系統？我們都知道，個人成長需要參加各個地區甚至是不同國家的各種會議。那么在這個過程中，我們很自然要和傳統行業打交道，比如說旅行社，請他們幫辦簽證，代買機票等等，這樣，我們會耗費很多時間。既然是本來就要產生這樣的動作，而且也是必須的，那么我們能否集中起來一些資金成立一個旅行社，然后為我們的團隊服務。那么，系統內部人員的費用相對來說比外面要低。這個旅行社實際上是屬于傳統行業的，其建立的出發點是為大家服務，不是為了賺到錢。

　　同時，我們也許會遇到這樣的情況，有的系統也有自己的銷售行為，但是他們會說：“你看我們系統做得大了，系統‘工具’都可以賺錢。”為什么要賺“工具”的錢呢？我們說為了讓你的團隊發展得更快，讓你的這些合作伙伴盡快能去取得成功，收取一定的成本是正常的。但是你就不能抱著“人人都要使用‘工具’，所以這也是個市場，那我就大量地做‘工具’去賣給這些合作伙伴，我也賺一筆”的心態。有這種心態的實體化的系統是不長久的。

　　這就是為什么真正大的系統只有這么幾個。大家都在問系統要如何才能長久下去，其實就是一個出發點的問題。實體化的系統出發點一定是為了推動整個系統正向的發展。

　　黃　偉：當一個系統成熟以后，逐漸由一種純概念變成一種實體，耶格系統在1978年注冊成立了英特萊德咨詢服務公司，總部占地面積達六萬平方米，有出版社，甚至還有衛星頻道。該系統還有自己的銀行以及房地產等等。他們有自己獨立商標，比如：交互式合作就是英特萊德公司在美國的商標。6-4-2系統也有自己的統一服裝、業務包、筆記本等等。

　　起初，耶格把系統實體化，只是為了更好地服務直銷商。比如：正規的大型專業培訓（耶格系統在美國的培訓一次高達7.5萬人），需要很多的專業講師，需要專門有人去推廣，需要專業的燈光師、舞臺設計師、美容師等等。由此催生了很多崗位，延伸到后來的其它領域。系統實體化不一定是系統發展一定階段后的必然結果，但它是一種比較好的模式，而且將是一種趨勢。

　　鄧光明：正如黃偉所說的，其實在國外很早就出現了這樣的實體化或是企業化的系統。但是，由于目前國內的直銷行業還不夠成熟，不夠穩定，所以這種現象還不會大規模地出現。但是，從理論上來講，真正成功的系統在國內都有可能會走到這一步，只是這是否會是最終的形態，誰也不敢預測。來源：中國直銷傳播網