安利中國副總裁黃圣文:除了守法更重要的是自律
關鍵字:安利 黃圣文 守法 自律
安利中國的管理層,絕大多數人來自中國港澳臺地區,董事長鄭李錦芬來自香港,總裁黃德蔭來自香港,副總裁黃圣文來自臺灣。顯然,安利公司看重的是這些人很“中國”,也很“國際”。黃圣文1984年加盟安利,作為一個安利老兵,他從臺灣來到大陸是帶著使命的,這個使命就是進一步提升安利社會形象,提高企業的美譽度,而黃圣文選擇的切入點就是做慈善。
負責任的企業應該回饋社會
《第一財經日報》:安利在中國做了很多年,慈善活動的形式也在不斷變化,你是怎么看待這個變化的?
黃圣文:我們1995年在大陸開業,到現在差不多13年。在這個過程中,做慈善的方式是有很多改變,早期的時候,我們沒有這么系統,沒有這么有規模。但在這個過程中,很多人參加了公益活動,自己也會受到鼓勵,受到啟發,參與的人數就越來越多。參與的人多了,再加上公司運營良好,每年按比例撥出一定的預算,我們就可以系統化地來做了。
1997年開始,我們的一些分公司開始成立志愿者組織,現在安利(中國)有145個志愿者組織遍布全國各地,人數有3萬8千多人,累計服務466153.9小時。公司為員工與營銷人員搭建了一個良好的平臺。在這樣的環境和過程中,每個人作為志愿者都獻出自己的愛心,而公司本身也受到很多激勵和啟發。
《第一財經日報》:你指的啟發是什么呢?
黃圣文:比如曾經有人建議捐一個希望小學,我們就做了。但是后來需要的資金不斷追加、再追加,其實是這些錢出了問題,錢沒有流到需要捐贈的對象身上。這就敦促我們挑選項目時要比較謹慎,同時采取不同的形式。于是我們改變了做法,我們與包括復旦大學在內的17所高校進行合作,支持他們的大學生志愿者到西部去義務支教,經費通過支教生直接用到實處,用到需要的項目和學生身上。南大、廈大、浙大等等,到最后連香港的大學都參與我們這個項目,讓那里的大學生去湖南貧困地區參加支教項目。“安利名校支教”項目現在已經成為一個很有規模的支教活動。
《第一財經日報》:到去年為止,安利在內地的各種慈善捐款已經達到1.6億元,相當于每年要捐出1200多萬元,你怎么看企業社會責任呢?
黃圣文:企業公民的社會責任這一概念最近在中國剛剛興起,實際上它包含的內容很廣泛,諸如公司治理、對政府的責任、對員工的責任、對消費者的責任,以及對社會的責任。因為我們在中國開展業務,所以我們肯定要回饋中國社會。當然,首先要把企業做好,才會有能力盡到社會責任。
安利在中國的員工有6000多名,而營銷人員有幾十萬。作為企業不光是要追求效益最大化,追求利潤,對于這些人,怎么樣培養他們,不管是專業技能的培養,還是職業道德培養,都是我們需要承擔的責任。因此,公司這些捐款其實也是給員工和營銷人員做一個榜樣,一個懂得回饋社會的榜樣。
《第一財經日報》:現在很多企業都在談CSR(企業社會責任),但中國有中國的國情,在國外成功的經驗,不一定可以在中國簡單復制。
黃圣文:的確如此,我印象當中1995年左右,總部那邊派了很多外國人來進行管理,后來他們陸續回到美國去了。公司剛剛開業的時候,因為他們非常有經驗,需要他們來開拓、管理這個市場,但外國人融入的難度確實比較大一些。而且公司的發展方向,就是企業能夠真正做到本土化。中國有中國的國情,我是臺灣人,我們還有同事是香港人,馬來西亞人,或者其他地方人,但都是華人,比較了解中國的國情。現在,安利管理層的大部分經理人已經都是土生土長的大陸人了。
回到CSR上,我們有一個在全球范圍內都很創新培訓中心,總部在廣州。這是一個非常專業的機構,和全國很多高校的教授都有合作,對營銷人員進行培訓。這是一個創新的動作,讓營銷人員樹立好的價值觀,懂得得體的推銷技巧,他們在社會上開展銷售的時候就比較容易被人接受。這也是CSR的一部分,對你的人員負責。
為中國而變
《第一財經日報》:但是安利在中國最大的創新,還是商業模式的改變吧,特別是關于直銷模式的變革。
黃圣文:確實。安利在中國整個發展歷程都經歷著挑戰,經營方式等很多方面都作了調整,包括設立店鋪、投放廣告等很多創新,這些舉措甚至都被引運用到海外其他市場。
比如店鋪的部分,直銷的定義就是在非固定的場所從事直接銷售,但是在中國,我們大概有近200家店鋪,這是在海外市場沒有的。
另外,還有包括廣告的投入,海外也有廣告,但是比例比較少,我們通過形象代言人,或者廣告投放來樹立紐崔萊營養品和雅姿化妝品的品牌形象,達到很明顯的效果。
這些方式都在被海外其他市場借鑒,成為安利拓展其他區域市場的經驗。
《第一財經日報》:很多產品直接來自海外的研發成果,安利會不會針對中國市場來做特定的開發呢?
黃圣文:就安利來說,我們還是比較專注的公司,專注在本業的公司。目前在中國銷售的產品大概200種,這還不是安利全部的產品,我們美國總部自行研發的產品有500多款。
在本土研發這塊,我們在廣州,在上海張江都有自己的研發中心,主要針對中國的消費者來做研發的,包括在營養品保健品、化妝品這些方面,我們都是針對中國的消費者做調研,然后再做設計和研發。因為中國市場是非常有潛力的市場,不可能把美國人經常用的東西,直接拿到中國來讓消費者使用。不同的膚色、不同的習慣,對產品的需求還是不太一樣。不管是產品的包裝,產品的原料,我們都關注中國消費者的反饋。比如,我們的蛋白粉等產品,與海外成分就有區別,更加適合中國人。
與政府互動
《第一財經日報》:安利在中國發展的過程,就是和中國政府打交道的過程,政府一些政策法規的出臺曾經影響了安利的銷售,你如何看待中國政府與安利的互動關系?
黃圣文:與政府的互動其實非常多,從企業角度,我們非常感謝中國政府。對于中國政府出臺這些政策的原因,我們都非常理解。中國政府在管理方面比較嚴謹,各種條例和法規都是依照中國當時當地的環境來考量的。所以我們非常理解政府為什么這么做,因為企業和政府在同一個環境里面,看到的情況都是一樣的。
《第一財經日報》:安利進入中國以來,經歷過非常困難的時期,你覺得哪一段時間最為艱難?
黃圣文:我們從1995年到現在,挑戰是很多的。這些挑戰與中國經濟在1992年之后快速成長有關系。最嚴峻的挑戰是1998年4月的傳銷禁令。那時候,我們年營業額只有3.4億,之后,我們引進了一些新的品種,包括雅姿的化妝品,包括一些新的食品,一直到高峰期時營業額到170億,是在2005年。再接下來申請牌照的過程中,經過了向下調整,這幾個月又上來了。
《第一財經日報》:很多當時進入中國的直銷品牌,經過十多年的洗禮都銷聲匿跡了,安利為什么能存活下來,并且不斷壯大呢?
黃圣文:不管面臨什么挑戰,最終消費者認可不認可你的產品是最關鍵的。你的產品質量過硬,不管是哪種經營模式,最終消費者還是會認可,會信賴。
另外一部分就是企業自律的問題,雖然政府有很多執法部門,但更重要的是企業自己管理好自己,特別是營銷人員一塊,所以我們加大力度在培訓部分,加大力度在管理的部分,提高自我管理的能力,提高人員的素質,這是我們能夠走到今天至關重要的因素。
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