安利：直銷本土化樣板

關鍵字：安利 本土化

　　在外資企業本地化方面，在中國內地走過了15年的安利堪稱樣板。

　　今年2月1日，安利與微軟、可口可樂等十家跨國公司入選由有關機構 “中國最具影響跨國企業”的評選前十強。前往領獎的安利大中華區副總裁劉明雄感慨道：“沒想到中國會成為安利的全球第一大市場。”

　　“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內地才知道什么是大海。”在劉明雄看來，中國目前是安利全球最大的市場，而且仍然是最具潛力的市場。

　　2007年，安利中國銷售額達到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4.安利大中華區預計，公司到2012年實現公司業績在2006年基礎上翻一番，達到30億美元規模。進入大陸之初，安利投資了3000萬美元建立了工廠，目前中國工廠擁有300億元人民幣的產能，但只釋放了一半。

　　安利是一家令人尊敬的企業。自杰·溫安洛和理查·狄維士這兩位高中同學1948年在美國密執安州的一個家庭地下室里創立這家賣肥皂的公司以來，各占一半公司份額的兩家家族始終相處融洽，共同渡過了許多難關。在企業傳至第二代的過程中，公司領導層更是順利地實現了平穩過渡，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價值觀。而在中國，這個家族企業竟也走出了“中國特色”，歷經跌宕起伏而成功。

　　在中國，本土的民營企業都曾在政策面前“摸著石頭過河”，而外資盡管被認為擁有“超國民待遇”，但安利的確和本土企業有過類似經歷。

　　在1992年進入內地市場后的頭三年，安利動靜不大，當時，直銷對各地官員而言，是完全陌生的行業。安利最先進入的區域是廣東和福建，在廣州，安利要建立員工及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度的時候，廣州市稅務局的工作人員覺得十分新鮮。如此一來，安利首先要做一個龐雜的溝通工程。

　　而到1995年開業的時候，安利模式被內地傳銷大軍的肆虐下被曲解了。到1998年4月21日，當中國政府的一紙傳銷禁令，讓安利一夜之間在內地30多個城市的分公司、上千名員工停工，在之后3個月里，安利不單每個月損失了1000多萬元人民幣，而且也將紐約股市安利亞太區有限公司的股價拉下了20%。

　　在傳銷禁令下，大中華區總裁鄭李錦芬定下了“不慌、不亂、不離、不棄”的八字方針，呼吁營銷人員和員工保持平靜和理性，同時積極做政府公關。

　　此后，安利蘊釀了新的變革。在按照直銷法規要求全面完成服務網點核查報備等法定程序后，安利(中國)于2007年8月1日起在獲批直銷經營許可的地區正式啟動直銷業務。此時的安利已建立“直銷+店銷+經銷”的營銷模式，與安利海外模式大相徑庭。于是，我們看到安利在各地不斷地開店鋪，電視里也播放著安利廣告。劉明雄說，目前直銷和另外兩種方式的業績貢獻各占一半。

　　安利的幾十萬直銷大軍是一支極不穩定的隊伍，每年的流動近一半。但安利盡可能地約束了這支隊伍。安利甚至五次主動停止人員加入，并對營銷隊伍進行多次整頓，同時還開辦了安利(中國)培訓中心，投入過億辦培訓中心被證明是一個有效的舉措，它保證了安利的直銷大軍有一個相對規范的職業要求，從而與傳銷大軍拉開距離。劉明雄說，總部很愿意繼續增加對培訓中心的投入。

　　去年，美國安利董事長和總裁1年之內6次來華，到訪10多個城市。他們在密切關注著中國市場的變化，接下來他們可能會把一些業務的全球總部放到中國來。走出中國特色的安利已經站穩了腳跟。