評析天獅新將的四條市場新措

    背景：2005年上半年，天獅集團(tuán)大中華區(qū)銷售業(yè)績呈現(xiàn)強(qiáng)勁漲勢，進(jìn)入后半年，為了配合直銷立法，保持市場的穩(wěn)健運(yùn)行，天獅集團(tuán)放慢了國內(nèi)發(fā)展步伐，隨之而來的是銷售業(yè)績的不斷滑坡。時任天獅大中華區(qū)總經(jīng)理的施鈺為了改變這種下滑趨勢，同時為了將天獅集團(tuán)以事業(yè)為導(dǎo)向的團(tuán)隊營銷模式轉(zhuǎn)向以銷售為導(dǎo)向的團(tuán)隊營銷模式，對市場制度進(jìn)行了一系列的調(diào)整，希望能夠遏制業(yè)績下滑，可是新政策推行之后并沒有逆轉(zhuǎn)市場下跌和團(tuán)隊流失的局勢。在關(guān)鍵時刻，李金元果斷地引進(jìn)了一位高級管理人才，即目前全面負(fù)責(zé)中國區(qū)市場的鄭鳳強(qiáng)副總裁。鄭鳳強(qiáng)長期服務(wù)于安利公司，是中國直銷業(yè)的資深職業(yè)經(jīng)理人。其接管中國區(qū)市場后推行了一系列的新政，取得了明顯成效，筆者經(jīng)過調(diào)查研究，將其施政方案概括為以下幾點，和大家共同分享。

    市場新措之一：制度回調(diào)，力挽流失

    2005年底天獅中國區(qū)的市場改革措施沒有建立在對天獅國內(nèi)市場的發(fā)展歷史、團(tuán)隊狀況進(jìn)行充分的調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，也沒有與營銷團(tuán)隊進(jìn)行充分的溝通和交流。因此，雖然新制度的出發(fā)點是好的，但是并不適合天獅的階段性發(fā)展需求。新制度推出之后，嚴(yán)重影響了一大批中低層銷售人員的切身利益，而這批銷售團(tuán)隊卻是真正支撐天獅銷售業(yè)績的中堅力量，這些人在苦苦支撐數(shù)月后，很多人被迫停止運(yùn)作或者選擇離去，導(dǎo)致了天獅集團(tuán)2006年前半年的銷售業(yè)績持續(xù)走低。鄭鳳強(qiáng)副總裁全面接管中國區(qū)市場的業(yè)務(wù)后，充分分析了天獅發(fā)展歷史及經(jīng)營現(xiàn)狀，打出其第一張施政王牌——制度調(diào)整，大幅下調(diào)個人零售業(yè)績要求，減輕個人壓力，充分保證基層骨干銷售人員的收益。這張牌無疑打?qū)α耍�天獅集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展，在市場上培養(yǎng)了一批忠實的消費(fèi)者和從業(yè)者，有些人迫于制度壓力暫時離開了銷售一線，隨著制度的回調(diào)，原來停止運(yùn)作或者已經(jīng)離開天獅團(tuán)隊的人員又重新回到了天獅的銷售一線。同時，這使得還在銷售一線苦苦掙扎的銷售人員的壓力得以減輕，團(tuán)隊的穩(wěn)定性隨之增強(qiáng)。

    評析：文化、制度、產(chǎn)品、教育是支撐一個直銷企業(yè)生存、發(fā)展的四大支柱。制度解決的是團(tuán)隊的物質(zhì)需求，是直銷團(tuán)隊賴以生存發(fā)展的基本條件，是凝聚團(tuán)隊生存發(fā)展的物質(zhì)鏈條�？v觀國內(nèi)外成熟的直銷公司，在長期發(fā)展中無不對制度的變革保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。因為制度的變革直接影響到不同團(tuán)隊階層的實際收益，進(jìn)而影響團(tuán)隊的穩(wěn)定性。很多內(nèi)資直銷公司在發(fā)展中由于對企業(yè)運(yùn)營沒有清晰的發(fā)展思路和專業(yè)的操作技能，經(jīng)常被不同人的思想所左右，頻繁調(diào)整制度，結(jié)果影響到團(tuán)隊的穩(wěn)定，造成銷售人員大幅流失，企業(yè)也得不到健康、持續(xù)的發(fā)展。鄭鳳強(qiáng)副總裁的這項措施可以總結(jié)為“休養(yǎng)生息”，符合天獅團(tuán)隊階段性發(fā)展的需求，贏得了團(tuán)隊的認(rèn)可，從而為其后期政策的推行奠定了基礎(chǔ)。

    市場新措之二：懷柔政策，溫暖人心

    經(jīng)過制度的調(diào)整，天獅雖然穩(wěn)定了團(tuán)隊，但是面臨的問題卻依然很突出，經(jīng)過長時間的市場低迷后，團(tuán)隊士氣已經(jīng)非常低落，加之2005年中國區(qū)市場對制度的頻繁調(diào)整，有很多人還持有懷疑態(tài)度，該如何進(jìn)一步安撫銷售團(tuán)隊的人心、迅速調(diào)動營銷團(tuán)隊士氣？鄭鳳強(qiáng)副總裁打出了他的第二張王牌——懷柔政策。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是成立全國市場咨詢委員會和地方市場咨詢委員會。全國市場咨詢委員會主要由天獅的核心團(tuán)隊領(lǐng)袖組成，地方市場咨詢委員會由地方骨干團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)組成。市場咨詢委員會定期召開會議，其主要職能是對公司關(guān)于全國性的或者地方性的市場推廣、教育發(fā)展、公司管理等工作進(jìn)行討論，提出意見和建議，該項政策的作用是使公司的很多決策融合了團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的建議，凡是公司推行出來的政策都是經(jīng)過團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人充分認(rèn)可的，因此在市場中推行的力度很大、效果很好。二是召集市場中高級骨干銷售領(lǐng)導(dǎo)，在總部對其提供全方位的免費(fèi)培訓(xùn)，通過免費(fèi)培訓(xùn)使得大家對改革的目標(biāo)和方向有了清晰的認(rèn)識，同時感受到公司對他們的尊重和認(rèn)可，提高了骨干人員的積極性，增強(qiáng)了他們的忠誠度。

    評析:直銷是一種以人員銷售為核心的經(jīng)營模式，企業(yè)的銷售目的是通過銷商團(tuán)隊來實現(xiàn)的，所以如何正確認(rèn)識和處理企業(yè)和團(tuán)隊之間的關(guān)系，是直銷企業(yè)經(jīng)營中的核心問題。內(nèi)資直銷企業(yè)（包括轉(zhuǎn)型企業(yè)）頻繁遭遇高層震蕩、團(tuán)隊流失，就在于處理這個問題的不成熟。天獅的市場咨詢委員會制度在公司和團(tuán)隊之間架起了一個溝通的橋梁，使得公司推行的政策里面充分包含了團(tuán)隊的意見和需求，提高了政策的可執(zhí)行度，體現(xiàn)了經(jīng)銷商團(tuán)隊參政、議政的職能和公司對經(jīng)銷商團(tuán)隊的充分尊重和認(rèn)可態(tài)度，從而提高了政策在市場中的執(zhí)行力度。   

    市場新措之三:制度促銷，激活市場

    面對長期疲軟的市場，僅靠制度調(diào)整和懷柔政策是不夠的，制度的調(diào)整解決的僅僅是營銷團(tuán)隊基本的、長期的收益穩(wěn)定性問題，而懷柔政策只是一種精神激勵的手段。如何迅速恢復(fù)和提升市場銷售？“重癥還需猛藥治”，必須推出更加有效的措施來激活市場。鄭鳳強(qiáng)副總裁打出了他的第三張王牌——制度促銷，即推出“捷達(dá)促銷政策”，實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式來推動市場。促銷是企業(yè)面臨市場困境或者為了擴(kuò)大銷量、提高市場占有率時慣用的一種營銷措施，而直銷企業(yè)如何有效實施促銷，是擺在直銷企業(yè)經(jīng)營管理者面前的難題。天獅集團(tuán)在前幾年的發(fā)展中更多地采取的是產(chǎn)品促銷，雖然在2005年施鈺全面執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)時也推出過類似的“捷達(dá)促銷政策”，但是收效甚微。新的捷達(dá)促銷政策充分融合了團(tuán)隊意見，為市場送去了更多的實惠和利益。所以促銷政策一經(jīng)推出，立刻得到全國市場的響應(yīng)，市場呈現(xiàn)出極其活躍的態(tài)勢。

    評析：激勵是增強(qiáng)組織變革和創(chuàng)新能力、提升組織效率和效益的核心元素，直銷經(jīng)營團(tuán)隊與企業(yè)之間是一種平等合作的關(guān)系，直銷團(tuán)隊成員之間也是一種平等合作的關(guān)系，但這是一種松散型的合作，如何凝聚并且推進(jìn)這股松散型的力量不斷創(chuàng)造更大的市場份額，激勵就是最根本、最核心的手段。天獅集團(tuán)能夠適時推出這種激勵措施，并且將精神激勵和物質(zhì)激勵結(jié)合得如此緊密，創(chuàng)造出如此巨大的效益，可以說是直銷市場運(yùn)營的成功案例。

    市場新措之四:表彰激勵，營造夢想

    科學(xué)、合理的決策必然產(chǎn)生巨大的市場效應(yīng)，天獅的“休養(yǎng)生息”和“市場激勵”政策，實行后產(chǎn)生了巨大的市場聯(lián)動效益，在9月份以全國銷售1.45億元、45%的業(yè)績漲幅告別了連續(xù)的低迷，恢復(fù)了往日的士氣，再次證明了中國民族直銷領(lǐng)軍者的強(qiáng)勁實力。如何保持和更進(jìn)一步激發(fā)這種態(tài)勢，鄭鳳強(qiáng)副總裁打出了第四張王牌——表彰激勵。10月18日，天獅公司在總部表彰了在制度促銷活動中成績突出的經(jīng)銷商，這次表彰一改了直銷企業(yè)慣用的“真激勵、假表彰”的手段，對達(dá)到促銷獎勵條件的經(jīng)銷商，給于實實在在的物質(zhì)獎勵，并且不附加任何條件，這種擰干了水分的獎勵在直銷企業(yè)中為數(shù)不多，在市場中產(chǎn)生了巨大的轟動效益，并進(jìn)而帶動了市場繼續(xù)保持強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢。鄭鳳強(qiáng)副總裁希望在剩下的兩個多月時間內(nèi)能夠突破兩個億的銷售額，筆者認(rèn)為要實現(xiàn)這個目標(biāo)壓力不小，但是要實現(xiàn)接近兩個億的目標(biāo)，勝算應(yīng)該很大。評析：前面筆者已經(jīng)談了，激勵是推動直銷市場發(fā)展的力量源泉，但是很多直銷企業(yè)卻在運(yùn)用激勵措施時進(jìn)入兩個誤區(qū)：一是激勵的方法和措施過于單一，沒有和日常經(jīng)營相掛鉤，沒有形成復(fù)合式、多層次的激勵表彰體制；二是把表彰激勵僅僅當(dāng)成一種刺激市場的手段，甚至演變?yōu)橐环N不誠信的炒作手段，經(jīng)銷商并沒有從中得到真正的實惠，享受到真正的成就感。隨著中國直銷行業(yè)的逐步發(fā)展，消費(fèi)者心態(tài)和從業(yè)者心態(tài)的逐漸成熟，這種以炒作為目的的激勵表彰將越來越?jīng)]有市場，只有真正誠信經(jīng)營才是直銷企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的百年大計。

    后記：時間過得很快，轉(zhuǎn)眼之間2006年將要過去，回顧天獅中國區(qū)市場在將近一年時間內(nèi)跌宕起伏的發(fā)展道路，筆者認(rèn)為對李金元總裁來講應(yīng)該是喜憂參半：“喜”的是經(jīng)過力挽狂瀾的舉措，終于使占據(jù)其全球市場最大份額之一的中國區(qū)市場恢復(fù)了昔日的生機(jī)；“憂”的是天獅如何尋找一條真正適合自己的、能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健增長、可持續(xù)發(fā)展的道路。筆者認(rèn)為天獅還沒有找到。從2000年到2005年期間，正值中國直銷業(yè)發(fā)展的黃金時段，在這段時間內(nèi)，安利公司的市場份額從10多億元發(fā)展到近200億元，并不顯山露水的完美公司市場份額也悄然突破了百億大關(guān)，而作為民族直銷龍頭企業(yè)的天獅集團(tuán)卻一直徘徊不前。隨著兩個《條例》的出臺，直銷經(jīng)營環(huán)境和市場格局正在發(fā)生著巨大的變革，舊的模式在打破，新的競爭主體和競爭格局正在形成，行業(yè)資源面臨著重新整合。在新一輪的市場競爭中天獅集團(tuán)能不能脫穎而出，我們共同翹首期盼，同時也祝愿民族直銷企業(yè)的明天會更好！

    文章來源：《牛津管理評論》