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　　國(guó)內(nèi)的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑市場(chǎng)由安利紐崔萊培育，時(shí)至今日，以直銷模式為渠道特征的安利紐崔萊、如新等外資品牌仍然在當(dāng)前的市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，其標(biāo)志性的直銷渠道也成為中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑的主要銷售模式。在這樣的背景下，湯臣倍健卻反其道而行之，選擇在非直銷領(lǐng)域進(jìn)行深耕，這是出于何種考慮？

　　“在直銷領(lǐng)域，安利等企業(yè)已經(jīng)做得很成功，如果我們繼續(xù)采取直銷方式，很難獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，而此前湯臣倍健的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)積累了豐富的藥店、商超等傳統(tǒng)渠道資源，這是湯臣倍健選擇非直銷模式的重要原因。”湯臣倍健副總經(jīng)理吳震瑜向《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者解釋稱。

　　占領(lǐng)傳統(tǒng)渠道資源

　　根據(jù)湯臣倍健剛剛公布的半年報(bào)顯示，截至2013年6月底，湯臣倍健在傳統(tǒng)渠道的銷售終端數(shù)量已經(jīng)超過35000個(gè)，在96家全國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖藥店和41家全國(guó)百?gòu)?qiáng)商業(yè)超市擁有銷售專柜，這個(gè)數(shù)字比3年前湯臣倍健上市之初已經(jīng)增長(zhǎng)了近4倍。而來自于中國(guó)保健協(xié)會(huì)市場(chǎng)工作委員會(huì)的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示，早在5年前，湯臣倍健在中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑行業(yè)非直銷領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率就已達(dá)到了10%。

　　“我們從2002年在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)引入專柜加營(yíng)養(yǎng)顧問銷售模式，由此奠定了這個(gè)行業(yè)的基本推廣模式。”吳震瑜表示。“專柜+營(yíng)養(yǎng)顧問”的營(yíng)銷方式，即由湯臣倍健對(duì)經(jīng)銷商的營(yíng)養(yǎng)顧問進(jìn)行營(yíng)養(yǎng)基礎(chǔ)知識(shí)、產(chǎn)品和顧客服務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，使其能夠?yàn)轭櫩吞峁┗�本的膳食營(yíng)養(yǎng)和健康指導(dǎo)。

　　在以“專柜+營(yíng)養(yǎng)顧問”為核心的營(yíng)銷模式下，湯臣倍健近年來形成了以區(qū)域經(jīng)銷、直供終端和連鎖經(jīng)營(yíng)為主要渠道的銷售方式。以專業(yè)化、扁平化、結(jié)構(gòu)化策略，從渠道架構(gòu)上減免因?yàn)闃I(yè)務(wù)交叉、客戶重疊等原因造成的渠道內(nèi)耗；減少因?yàn)榻?jīng)銷商不專業(yè)造成的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不力等問題。

　　其中，區(qū)域經(jīng)銷以城市或地區(qū)為單位，湯臣倍健選擇一個(gè)或多個(gè)有資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力強(qiáng)、有較強(qiáng)市場(chǎng)推廣能力、認(rèn)可其經(jīng)營(yíng)理念的團(tuán)隊(duì)作為湯臣倍健的區(qū)域經(jīng)銷商。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，湯臣倍健負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)管理以及整合全國(guó)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、針對(duì)經(jīng)銷商及營(yíng)養(yǎng)顧問進(jìn)行培訓(xùn)；而作為區(qū)域經(jīng)銷商，則負(fù)責(zé)銷售網(wǎng)絡(luò)拓展、產(chǎn)品分銷、促銷等。

　　而考察湯臣倍健的直供終端模式可以發(fā)現(xiàn)，其大部分的終端都以百?gòu)?qiáng)連鎖藥店和商超等零售終端為主。由于這些全國(guó)大型連鎖零售機(jī)構(gòu)都具有銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣、銷售能力強(qiáng)以及跨區(qū)域的特點(diǎn)，湯臣倍健選擇與其直接建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

　　終端精細(xì)化管理

　　但銷售區(qū)域的不斷擴(kuò)大也帶來了市場(chǎng)管控風(fēng)險(xiǎn)。“匹配快速增長(zhǎng)管理模式，湯臣倍健必須重視終端精細(xì)化管理、經(jīng)銷商服務(wù)、終端服務(wù)以及區(qū)域市場(chǎng)協(xié)調(diào)等問題。”吳震瑜強(qiáng)調(diào)。

　　2012年，湯臣倍健提出實(shí)施精細(xì)化管理系統(tǒng)工程，主要包括市場(chǎng)規(guī)劃、門店的規(guī)范化管理和目標(biāo)導(dǎo)向的銷售規(guī)劃等。如通過陳列改善、重點(diǎn)品種的分銷等推廣以提升單店產(chǎn)出；推進(jìn)專營(yíng)專銷策略，加強(qiáng)核心經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等。

　　隨著精細(xì)化管理系統(tǒng)工程等逐步實(shí)施，湯臣倍健由終端粗放性增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向了網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和單店?duì)I業(yè)力提升的齊頭并進(jìn)，并努力實(shí)現(xiàn)渠道的深度經(jīng)營(yíng)。

　　然而，與直銷模式覆蓋面廣、品牌連鎖可控性強(qiáng)、利于信用與品牌建設(shè)和消費(fèi)者教育等優(yōu)勢(shì)相比，非直銷模式仍然存在著天生不足之處。

　　“非直銷的渠道定位，讓我們思考如何揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮我們的特點(diǎn)，實(shí)施顧客黏度管理，加強(qiáng)消費(fèi)者服務(wù)，打造一個(gè)富有黏度的銷售網(wǎng)絡(luò)。”吳震瑜表示。

　　此前，湯臣倍健以連鎖營(yíng)養(yǎng)中心為平臺(tái)，搭建全國(guó)性的顧客服務(wù)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)。2012年，湯臣倍健正式推出營(yíng)養(yǎng)“家”會(huì)員俱樂部。通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，營(yíng)養(yǎng)“家”會(huì)員俱樂部專業(yè)營(yíng)養(yǎng)顧問可為消費(fèi)者提供遠(yuǎn)程營(yíng)養(yǎng)健康咨詢，在線評(píng)估疾病風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)養(yǎng)狀況，并制定個(gè)性化營(yíng)養(yǎng)改善計(jì)劃及健康指導(dǎo)。

　　“在北美膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑市場(chǎng)，非直銷模式已經(jīng)取得了成功，傳統(tǒng)渠道在當(dāng)?shù)厥巧攀碃I(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑的主要銷售渠道，我們相信在中國(guó)市場(chǎng)非直銷模式一樣可以取得成功。”湯臣倍健公共事務(wù)部總監(jiān)陳特軍對(duì)記者表示。

　　由于銷售渠道的隔離，直銷領(lǐng)域的企業(yè)與非直銷領(lǐng)域的企業(yè)并不產(chǎn)生正面競(jìng)爭(zhēng)，但未來湯臣倍健面臨的挑戰(zhàn)卻并不小。近3年來，在非直銷領(lǐng)域當(dāng)中，不少外資品牌已經(jīng)開始進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，包括在紐交所上市的美國(guó)NBTY、美國(guó)GNC、加拿大杰美森等。

　　雖然這些資金實(shí)力雄厚又具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的外資品牌對(duì)于企業(yè)規(guī)模仍然較小的湯臣倍健而言，都是無法回避的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)還存在一定技術(shù)和政策上的壁壘，加上湯臣倍健憑借在渠道和品牌方面的多年積累和優(yōu)勢(shì)，它在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依然后勁十足。2012年開始，湯臣倍健探索與調(diào)整新的營(yíng)銷模式，設(shè)立全新子公司負(fù)責(zé)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑單品項(xiàng)目的運(yùn)作與管理，開始了在“非直銷”新的細(xì)分領(lǐng)域的開拓。