湯臣倍健研報(bào)]固定資產(chǎn)占比及廣告費(fèi)用

　　作為成立僅有6年時(shí)間的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑企業(yè)，湯臣倍健(300146)就目前而言是成功的，今年前三季度，公司凈利潤(rùn)突破億元大關(guān)，同比增速高達(dá)103.18%。

　　湯臣倍健，我們所要指出的是，在缺乏足夠的市場(chǎng)積淀和品牌基礎(chǔ)的前提下，湯臣倍健的成功或僅僅停留在表面上，其存續(xù)能力令人質(zhì)疑。我們發(fā)現(xiàn)，湯臣倍健已經(jīng)患上了快公司綜合癥，其驅(qū)動(dòng)因素主要來自于廣告的大面積投放而產(chǎn)生的硬性促銷，并希冀利用以代理商為主的輕資產(chǎn)模式快速打開市場(chǎng)。湯臣倍健的基本邏輯在于，以規(guī)模的擴(kuò)大掩蓋品牌的不足，但我們認(rèn)為，湯臣倍健最終或難以繞開高波動(dòng)性行業(yè)的怪圈。

　　離不開廣告

　　憑借立體式的廣告轟炸，洋河股份目前的市值與酒業(yè)龍頭五糧液相差無幾，盡管在品牌價(jià)值方面，洋河股份與五糧液不是一個(gè)數(shù)量級(jí)。業(yè)內(nèi)人士表示，廣告對(duì)于弱勢(shì)品牌而言至關(guān)重要，可在一定程度上彌補(bǔ)品牌的不足，湯臣倍健正是該理念的倡導(dǎo)者。
　　從2007年開始，湯臣倍健便著力于進(jìn)行品牌推廣，具體包括影視廣告、廣播廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、戶外廣告等各種形式，推廣費(fèi)用也水漲船高。資料顯示，湯臣倍健2007年的推廣費(fèi)用僅為188萬元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的2.82%。而在次年，推廣費(fèi)用迅速增加至1319萬元，僅今年上半年，該費(fèi)用即攀升至3949萬元，接近2010年全年的推廣費(fèi)用，簽約姚明是其推廣費(fèi)用大幅增加的原因。在宣傳方面，湯臣倍健毫不吝嗇，也確實(shí)取得了一定的效果，公司的毛利率多年來一直維持在60%以上的高位。對(duì)于未來的發(fā)展，湯臣倍健表示將繼續(xù)提升公司的產(chǎn)品力和品牌力，其推廣費(fèi)用支出料將繼續(xù)增加。
　　其實(shí)，以廣告作為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)并不止于湯臣倍健一家，主營(yíng)減肥茶和常潤(rùn)茶生產(chǎn)及銷售的碧生源每年的廣告費(fèi)用在營(yíng)業(yè)收入中的占比高達(dá)30%左右，盡管其業(yè)績(jī)表現(xiàn)尚可，但碧生源自登陸港股之初即備受爭(zhēng)議，至今股價(jià)已跌去近70%，投資者對(duì)碧生源的盈利模式及后期發(fā)展能力并不認(rèn)可。
　　相比于碧生源，湯臣倍健的存續(xù)能力并無過人之處，業(yè)內(nèi)人士表示，對(duì)于行業(yè)潛在容量和成長(zhǎng)潛力，湯臣倍健的預(yù)估過于樂觀。湯臣倍健曾表示，營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)將是我國(guó)具有較多知識(shí)產(chǎn)權(quán)、較強(qiáng)創(chuàng)造能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“朝陽產(chǎn)業(yè)”。但據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑數(shù)量超過兩萬個(gè)，絕大多數(shù)都是無資質(zhì)補(bǔ)充劑，由此導(dǎo)致行業(yè)極為混亂。從市場(chǎng)占比來看，湯臣倍健的部分產(chǎn)品確實(shí)具有較高的份額，但卻無法與紐崔萊等產(chǎn)品抗衡。因此，湯臣倍健的可持續(xù)發(fā)展能力并沒有如期所描述的那樣高。
　　更為關(guān)鍵的是，營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)是高度波動(dòng)的行業(yè)，盡管其前景向好，但單一產(chǎn)品的生存周期十分有限，即便是曾經(jīng)輝煌一時(shí)的黃金搭檔，亦出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的成長(zhǎng)瓶頸。湯臣倍健作為營(yíng)養(yǎng)行業(yè)的后起之秀，無論是市場(chǎng)號(hào)召力還是品牌張力，均難以與國(guó)際巨頭相提并論。從目前掌握的資料來看，湯臣倍健并未正確的評(píng)估其產(chǎn)品的潛在風(fēng)險(xiǎn)，只是一味的利用廣告渲染其成長(zhǎng)前景，企圖掩蓋行業(yè)的周期性波動(dòng)和其品牌的薄弱，顯然是有問題的。

　　輕資產(chǎn)模式是無奈之舉

　　相比于公司近18億元的資產(chǎn)規(guī)模，湯臣倍健的固定資產(chǎn)幾乎可以忽略不計(jì)，占比不足4%。與此同時(shí)，湯臣倍健的終端銷售數(shù)量超過16000個(gè)，是典型的輕資產(chǎn)模式。湯臣倍健輕裝上陣，通過撒網(wǎng)的方式完成產(chǎn)品銷售，對(duì)于尚處于成長(zhǎng)初期的公司而言具有重要的意義，但問題是，湯臣倍健采取此種模式實(shí)屬無奈之舉。
　　輕資產(chǎn)模式的背后實(shí)際上對(duì)應(yīng)著傳統(tǒng)的非直銷渠道，湯臣倍健在渠道的構(gòu)建方面可謂用心良苦，僅今年上半年就新增3000個(gè)營(yíng)銷終端，但絕大多數(shù)是代理商渠道。由于湯臣倍健家底并不雄厚，因此在渠道擴(kuò)張方面，顯得異常迫切，公司急于在短時(shí)間內(nèi)迅速將渠道鋪設(shè)至主要消費(fèi)區(qū)域。對(duì)于這種激進(jìn)的擴(kuò)張方式，湯臣倍健曾表示，公司的銷售渠道固定資產(chǎn)投入少，可依托渠道的客戶進(jìn)行廣泛的覆蓋，符合當(dāng)前消費(fèi)習(xí)慣，并認(rèn)為在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，這種非直銷渠道仍將是營(yíng)養(yǎng)行業(yè)的主要渠道。不過湯臣倍健曾坦言，該渠道可控性較差，容易遭受終端攔截。
　　事實(shí)上，湯臣倍健并不缺少產(chǎn)品遭終端攔截的案例，羊胎素系列產(chǎn)品曾一度是湯臣倍健的主要收入來源，后因質(zhì)量問題而遭代理商攔截。但記者也了解到，湯臣倍健受制于弱勢(shì)品牌，尚無開展大規(guī)模品牌連鎖的能力，品牌連鎖對(duì)成本和培育期有一定的要求，湯臣倍健均不具備。資料顯示，以全球膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑巨頭NBTY為代表的企業(yè)主要采取品牌連鎖的經(jīng)營(yíng)模式，代表了全球營(yíng)養(yǎng)行業(yè)的基本取向。
　　目前湯臣倍健的終端網(wǎng)點(diǎn)并不算少，如果公司繼續(xù)擴(kuò)充營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，則湯臣倍健未必能保證對(duì)代理商的控制程度。可惜的是，對(duì)于營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的爆炸式增長(zhǎng)，湯臣倍健更多的是從產(chǎn)能的角度予以考慮，公司關(guān)心的是產(chǎn)能是否能夠滿足終端需求，而不是終端渠道是否尚在控制之中。
　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，湯臣倍健將逐漸顯現(xiàn)出線下消費(fèi)群與品牌定位錯(cuò)配等諸多問題，如果湯臣倍健維持現(xiàn)有規(guī)模，則極有可能被后起之秀擊敗；而如果湯臣倍健一味的擴(kuò)充渠道，則必然被代理商綁架，對(duì)于湯臣倍健而言，這是一個(gè)兩難選擇。從NBTY的角度而言，絕對(duì)的規(guī)模是占領(lǐng)市場(chǎng)的利器；而從腦黃金等角度而言，產(chǎn)品生命周期又是制約規(guī)模的殺手，湯臣倍健并未走出此潛在的困境。

　　與安利相比是“小兒科”

　　對(duì)于湯臣倍健的后期發(fā)展，國(guó)信證券曾指出，公司暢銷品結(jié)構(gòu)過于單一，終端消化仍有待觀察，盈利能力或?qū)⑾陆怠４送猓瑖?guó)信證券認(rèn)為湯臣倍健目前的市值相對(duì)于國(guó)際巨頭偏大，未來或存在擠水的可能。
　　不過，湯臣倍健自始至終都以非直銷保健領(lǐng)域的龍頭自居，在公開資料中，湯臣倍健均有意無意的提及安利，后者是直銷領(lǐng)域的國(guó)際巨頭，目前在國(guó)內(nèi)營(yíng)養(yǎng)行業(yè)的份額極高。湯臣倍健認(rèn)為以直銷為主的安利與公司不存在直接的碰撞，但事實(shí)上，安利的品牌影響力及產(chǎn)品滲透率均遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正處于發(fā)展時(shí)期的湯臣倍健，存在正面的碰撞。分析人士指出，湯臣倍健與安利根本不是一個(gè)級(jí)別，前者經(jīng)營(yíng)模式尚不穩(wěn)定，產(chǎn)品尚未得到消費(fèi)市場(chǎng)的最終考驗(yàn)；而后者卻積淀深厚，模式相對(duì)成熟。
　　據(jù)了解，湯臣倍健未來的目標(biāo)極有可能是安利，但是湯臣倍健所要面對(duì)的市場(chǎng)畢竟不同于安利。對(duì)于湯臣倍健而言，其市場(chǎng)主要是國(guó)內(nèi)，湯臣倍健的董事長(zhǎng)梁允超曾表示，“公司在未來五年內(nèi)不考慮國(guó)外市場(chǎng)。”而安利則是全球化戰(zhàn)略，發(fā)達(dá)國(guó)家是主戰(zhàn)場(chǎng)。安利的主要發(fā)展路徑是資源整合及資源優(yōu)化，但其對(duì)于湯臣倍健而言，外延式擴(kuò)張才是當(dāng)前的首要任務(wù)，因此短期內(nèi)，湯臣倍健無法與安利抗衡，甚至在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，湯臣倍健也不大可能成為安利。從這個(gè)意義上來說，湯臣倍健更像是當(dāng)年的太陽神，只是“火一陣”。
　　另外，湯臣倍健一直不愿意承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即其產(chǎn)品主要是以生活附屬品的形式存在的，并非生活必需品，并且由于相關(guān)產(chǎn)品的功能和療效被人為放大，無法排除虛夸的可能性，因此，終端需求難免會(huì)受到一定程度的抑制。安利在中國(guó)的營(yíng)銷也面臨了類似的問題，因此，盡管湯臣倍健在營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域具備一定的規(guī)模，但其議價(jià)能力其實(shí)并不高，甚至在某種程度上，湯臣倍健還扮演了安利的“跟班”，即尾隨安利跟風(fēng)漲價(jià)。
　　雖然營(yíng)養(yǎng)行業(yè)秩序亟需整肅，但湯臣倍健并不具備領(lǐng)頭羊的作用，如何有效的擺脫“大力丸”的尷尬身份，則是湯臣倍健管理層所要思索的問題。